Рецензии на книги издательства «Гиппо»

К покупке книги Дэна Кеннеди «Продающее письмо: полное руководство для копирайтера» подвигло её нахождения в списке «рекомендуемой литературы» в книге другого выдающегося копирайтера - Шугермана. В общем и целом книга, которая прочитывается полностью всего за 2 часа можно рекомендовать как дополнительную литературу к трём основным книгам по рекламе («Огилви о рекламе» Дэвид Огилви, «Проверенные методы рекламы» Джон Кейплз, «Искусство создания рекламных посланий. Справочник выдающегося американского копирайтера» Джозеф Шугерман). Ценность книги состоит в некоторых отдельных моментах. Другой вопрос, почему она заслуживает внимание, это то, что к ней больше всего подходит определение «букварь». Так как книга построена по принципу «с начала» и «в заключении», т.е. коротко описывает весь процесс директ-мейла.
В общем, прав Financial News Network, цитата которого помещена на обложку книги, что это «самая простая книга».

Анти анти-спам

Во-первых, Кеннеди единственный из всех авторов книг по рекламе упоминает такой важный факт, как отправление не распечатанного письма сразу в мусорную корзину. Другие авторы хоть и говорили об этом, но я как-то не смог припомнить их советы на этот счёт. Кеннеди даёт такие рекомендации: «Посылайте письма заказной почтой, а не оптовой»; «Используйте настоящие марки, а не напечатанные на конверте»; «Пишите адрес на конверте от руки, а не печатайте на принтере»; «простой белый конверт без названия компании и без всякой рекламы»; «адрес отправителя указан без имени или, наоборот, указывается только его имя»; «устрашающие печати»; «продуманный и устрашающий вид конверта». Эти и другие похожие меры способны минимизировать отправку ваших писем прямиком в мусорный бак.

Начинка

Что касается самого письма, то Кеннеди пишет, что «вы ни в коем случае не должны забывать, что содержание письма должно соответствовать его внешнему виду». И далее: «Проще говоря, если конверт подразумевает, что письмо личное, оно таким и должно быть. Тогда вам поверят больше. В противном случаи клиент сильно усомнится во вложенной информации, да и вообще во всём, о чём вы пишите. Выполненные «обещания конверта» повышают доверие к вам»
Далее, переходя конкретно к письму Кеннеди, обращает внимание на заголовок, который есть у рекламы, но которого нет у письма. На это он пишет следующее: «Однако у успешных писем он (заголовок) бывает. Он может быть над приветствием или между приветствием и самим письмом».
Джо Витале, автор книги «Гипнотические рекламные тексты», которого также рекомендуют другие авторы, уделяет главное внимание в своей книге определённым словестным манипуляциям призванных побудить читателя что-то сделать. Хотя гарантия и не 100%, но как пишет в своей книге Джо Витале, что изменение одного слова способно увеличить отклик на 250%. То же самое я хотел бы отметить и у Кеннеди, который пишет в главе посвящённой тексту рекламного послания следующее: «Недавно один специалист по гипнозу напомнил мне об основном принципе убеждения кого-либо: «сделать так, чтобы сказали «да»». Откликов на ваши письма будет ещё больше, если вы будете предлагать читателю ряд фактов, с которыми тот обязательно согласиться, и задавать вопросы, на которые он ответит «да». Так он привыкнет соглашаться с вами».
В заключении стоит отметить важную деталь, о которой также писали другие авторы, но Кеннеди выразил в одном предложении всю суть: «Если читатель читает письмо с самого начала, а не с конца – постскриптум будет чем-то вроде «второго заголовка», который просто невозможно проигнорировать».
Несмотря на то, что в книге мало нового, однако её сжатость и размер всё же способствует тому, чтобы её купили и прочитали.

Если первую книгу Рекхэма можно с полным основанием назвать «введением в большие продажи», то третья книга, написанная в соавторстве с Ричардом Раффом - «СПИН-продажи. Управление большими продажами» - объясняет уже суть метода автора (или углубляется в эту тему). Да и стоит она соответствующе: в 3 раза дороже первой части.

Оперативное управление

Перво-наперво Рекхэм пишет о том, что если в мелких продажах достаточно повысить скорость заключения сделок чтобы увеличить прибыльность фирмы от заключённых сделок, то в больших это может иметь убийственный эффект, т.к. сделка заключается не за несколько часов, а в течение месяца, а то и нескольких месяцев и скорость тут не играет особого значения.
Так Рекхэм к побочным эффектам оперативного управления относит: «концентрация усилий на мелких сделках; неоправданный рост бумажной и административной работы; внимание не к той стадии продаж; демотивация лучших торговых представителей»
Чтобы не ошибиться в том, с какой сделкой мы имеем дело, Рекхэм советует воспользоваться следующим методом, позволяющий определять тип сделки, а, следовательно, и стратегию дальнейшей работы:
1. Отбираются лучшие сотрудники – не больше 15% от всего персонала – и посчитывается число визитов к клиентам, которые эти сотрудники сделали за последний месяц.
2. Берётся среднее значение количества визитов к клиентам всех остальных сотрудников за тот же период.
3. Производится сравнение статистики посещений и продуктивности продаж.
Если у лучших сотрудников больше количеств посещений чем у обычных, то имеет место «простая» продажа, если же нет или даже лучшие сотрудники делают меньше посещений, то мы имеет дело с большой сделкой и тут оперативное управления явно будет лишним.

Менеджер & Продавец

В следующей части книги Рекхэм пишет о роли менеджера в продажах. Так, в одних случаях их вмешательство в процесс заключения сделки может иметь плачевные последствия, а в других может вытянуть явно срывающуюся сделку. Рекхэм выделяет два момента, когда вмешательство менеджера уместно:
1. Их вклад исключителен. То есть менеджер привносит в ситуацию нечто такое, что в принципе неправомочен, делать продавец. Например – вести стратегические переговоры.
2. Качественно меняет ситуацию. То есть успех сделки зависит от прямого участия менеджера на данном этапе торгового процесса
Это важно по той простой причине, что несвоевременное вмешательство не нравиться не только продавцам, но это может не понравиться и клиенту или клиент в будущем, будет обращаться через продавца сразу к менеджеру, что создаст довольно существенные проблемы последнему. Во-первых, получится ситуация, когда фактически менеджер станет работать за двоих, с соответствующими последствиями. Во-вторых, подрывается авторитет продавца и тем самым как бы начинают ставить его профессиональные навыки под сомнения. Поэтому чтобы такого не происходило не плохо бы задавать следующие два вопроса, которые советует Рекхэм:
1. Мог ли мой подчинённый сделать это без меня? Если ответ положительный, то ваш вклад в общее дело не был исключительным.
2. Значительно ли повлияло моё присутствие на результат встречи? Если ответ отрицательный, то ваше участие не привело к качественному изменению ситуации.
Если же речь идёт о ситуации переговоров и менеджер в них играет роль ментора, то Рекхэм пишет, что, чтобы не возникало двусмысленностей, во-первых, определите круг вопросов, по которым отвечает продавец, а по каким отвечаете вы. Во-вторых, договориться о сигнале призванный дать знать менеджеру, что продавцу требуется ваша помощь по какому-то специфическому вопросу. Собственно, всё это тесно связанно с предыдущей темой, просто в данном случаи менеджер выполняет роль «учителя». Кстати сказать, теме «менторство» Рекхэм уделяет довольно большое внимание. В общем, определение ролей и круга вопросов позволяют создать ситуацию, которая, как пишет Рекхэм: «Во-первых, не подрывает авторитет продавца, давая ему возможность играть свою роль. Во-вторых, более широкие полномочия позволяют менеджеру легче наладить необходимое взаимодействие с сотрудниками разных отделов своей компании. Взаимодействие с другими подразделениями потребуется особенно тогда, когда в деятельности неторговых отделов не будет понимания интересов компании с чисто торговой точки зрения». Можно сказать, что менеджеру к своему старому навыку – «продавец» - необходимо добавить теперь новый – «посредник».

Проверка эффективности

Подходя к теме «анализ результативности в продажах», Рекхэм пишет, что можно воспользоваться таким методом как «Анализ исполнителей»: «это сравнение лучших исполнителей со средними». Как пишет автор, «это самый простой из трёх методов». Для этого потребуется всего лишь: «чёткие критерии деятельности»; «наличие искусных исполнителей»; «устойчивое состояние рынков».
Второй метод – Анализ различий. Как пишет Рекхэм, «это инструмент, который следует применять, когда продукты компании, конкуренция, клиентурная база или стратегии изменяются настолько, что методы, пригодные в прошлом, скорее всего в будущем не обеспечат успешных продаж. При анализе различий производится сравнение – как люди торговали до сих пор и как они должны торговать, чтобы добиться успеха в изменённых условиях». И далее: «Анализ различий позволяет нам сравнить продажу, которая была обоснована технически, с будущей продажей, которая, вероятно, должна стать обоснованной финансово».
Короче говоря, мы должны решить следующие вопросы при использовании Анализа различий:
1. Перечислите навыки и способности, требуемые в будущем.
2. Оцените существующих исполнителей с точки зрения этих навыков и способностей (как работающие у вас продавцы вероятнее всего поведут себя при продаже нового продукта)
3. Определите ключевые области различий между существующими и будущими исполнителями. Анализ различий заблаговременно предупредит вас о том, что вам следует делать, чтобы продавать этот новый продукт.
4. Определите каждое различие с точки зрения конкретных детализированных форм поведения.

V

В заключении хотелось бы отметить об одном методе призванным выявить слабые и сильные стороны вашего предложения и желания клиента. Рекхэм называет это анализом уязвимости». Как пишет автор, «это самый простой из известных путей для суммарного отображения на одном листе бумаги ключевых факторов, влияющих на принятие решения клиентом».
Инструмент анализа уязвимости до невозможности прост и действует следующим образом:
1. Продавец сначала составляет список критериев, которыми, вероятно, будет руководствоваться клиент при принятии решения. Факторы, которые могут повлиять на принятие решения, - цена, послепродажное обслуживание и гибкость.
2. Далее продавец выстраивает эти критерии по их важности, с точки зрения покупателя. Здесь чрезвычайно важна «гибкость», в то время как «послепродажное обслуживание» несущественно.
3. Затем продавец оценивает мнение покупателя о том, каков ваш уровень по каждому из критериев. Например, клиент высоко оценивает вас в сфере «послепродажного обслуживания».
4. И наконец, продавец оценивает, как клиент-покупатель по тем же самым критериям рассматривает конкурента. Например: «послепродажное обслуживание» у вашего конкурента, по мнению покупателя, хуже.
Если при соединении точек вы получаете V-образную линию, то покупатель, скорее всего, отдаст предпочтение вашему конкуренту. И наоборот.
В общем, 3 книга «СПИН-продажи» Рекхэма главным образом посвящена организации отдела продаж, его функционирование, роль менеджера и его функции, включая менторство, анализ продавцов и мотивация продавцов.
P.s. Книга Рекхэма и Ричарда Раффа «СПИН-продажи. Управление большими продажами» будет интересна только тем, кто непосредственно занимается продажами. Маркетологам и людям из рекламного дела книга покажется скучной и нудной.

Авторы делят рынок на алые и голубые океаны. В алых ведется битва за долю рынка в отрасли путем жесткой конкуренции, в голубых - понятие конкуренция отсутствует, так как это совершенно новые продукты на рынке.

Для фундаментального изменения стратегической отрасли, начинать необходимо с переориентации стратегии с конкурентов на альтернативы и с клиентов на неклиентов данной отрасли.

Голубые океаны - это незанятые ниши на рынке, часто на стыке отраслей; это нестандартные подходы и дополнительные ценности; это то, что трудно скопировать, а, следовательно, и конкурировать; это не о том, как отобрать клиентов у игроков отрасли, а о том, как сделать клиентами тех, кто еще не вовлечен.
В книге приведены примеры создания голубых океанов в разных отраслях, а также готовые алгоритмы выхода на новый уровень, инновационные продукты.
Очень крутая книга, она разворачивает мозги в другую сторону.

Если не ошибаюсь, Андрей Парабеллум, пожалуй, наиболее уважаемый мной русскоязычный бизнес-гуру (я прочитал несколько его книг и собираюсь прочитать еще десяток, они уже давно у меня в очереди на телефоне стоят), рекомендовал читать все книги Дэна Кеннеди. Как минимум одну, а то и пару его книг я, послушавшись Андрея, уже прочитал (например, "Как преуспеть в бизнесе, нарушая все правила"). Воспоминания остались в целом положительные, и я продолжил знакомство с автором.

Эта книга подразочаровала. Как на мой вкус и взгляд, она в основном представляет собой набор банальностей и очевидностей, понятных и известных всякому, кто написал хотя бы пару сотен бизнес-писем. Для тех, кто совсем не в теме, она, конечно, будет полезна, но без практики эта полезность не реализуется и не монетизируется, а в ходе практики обнаружится, что многие из советов Дэна все-таки ориентированы на американскую бизнес-культуру.

В любом случае, книга для соответствующего читателя будет полезна, но лично для меня она очень уж информативной и смыслоемкой не оказалась. Вроде бы, продающие письма - это основная область специализации Дэна, которая сделала его миллионером, но у меня осталось стойкое ощущение, что он чего-то не договаривает. И не договаривает очень многого. 4/10.