Шрифт
Source Sans Pro
Размер шрифта
18
Цвет фона
© Олег Кулагин, 2021
ISBN 978-5-4485-8841-9
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
Введение
В работе любой компании возникает очень много «почему». Почему цели бизнеса достигаются с таким трудом или не достигаются вовсе? Почему руководители и сотрудники вынуждены выкладываться и «пахать» для выполнения планов и проектов, привлечения и удержания клиентов, внедрения инноваций, развития бизнеса, роста прибыли, да и просто для выживания компании?? Почему растут издержки и цены на нашу продукцию или услуги? Почему пропадают конкурентные преимущества и уходят клиенты? Почему теряется время и не хватает восьми часов в день и пяти дней в неделю, чтобы выполнять свою работу? Почему все так сложно?
Кто виноват? Законы, удушающие бизнес? Коварные конкуренты, готовые сожрать вас в любую минуту? Жадные чиновники, стремящиеся навечно присосаться к вашей фирме? Тупые клиенты, сами не понимающие, чего они хотят, и не желающие расставаться со своими деньгами? Наглые поставщики, не выполняющие своих обязательств, но требующие полной предоплаты? Правительство, дума, президент?
А, может быть, все-таки стоит поискать причины низкой результативности и эффективности работы внутри самого предприятия? Боюсь, что результаты такого поиска для многих компаний окажутся безрадостными. Если хорошенько разобраться, то мы увидим, что практически в любой организации происходит множество явлений и процессов, мешающих достижению целей бизнеса. Но самая главная причина – это отсутствие четкой формулировки этих целей. Как стратегических, так и оперативных. А что говорить о миссии и видении компании? Это, вообще, экзотика для большинства компаний. А там, где это есть, лучше бы не было. Плакать хочется. Но предположим, что цели бизнеса сформулированы, одобрены и до всех доведены. Это, кстати, тоже редкость. Но допустим. А что дальше? А дальше, чаще всего, ничего. Но ведь цели надо как-то «спустить вниз», т.е. передать на уровень подразделений и сотрудников, что бы они начали над ними трудиться. Предположим, что это тоже как-то сделано. Но и на этом беды не заканчиваются…
А потом происходит масса различных феноменов, приводящих к тому, что реальные результаты не совпадают с целями организации. Почему? Потому, что:
– руководители часто не могут грамотно поставить цели и задачи для своих сотрудников;
– какие-то цели просто не «доходят» до исполнителей, а «застревают» где-то на верхних уровнях управления;
– подчиненные по-своему «понимают» свои цели, накладывая на них свой личный интерес;
– снижаются исполнительская дисциплина и мотивация работников;
– пышным цветом расцветают бюрократия, интриги, клики и борьба за власть в организации;
– структура «господствует» над функцией и мешает нормальной работе организации;
– развиваются межличностные и позиционные конфликты;
– усугубляется внутрифирменная автаркия, подразделения и работники замыкаются на узких «ведомственных» интересах и т. д.
Все это приводит к «рассеиванию» целей бизнеса. Поэтому они и не достигаются. Или достигаются, но не полностью или ценой титанических усилий и перегрузок руководителей. Что же с этим делать? Пустить все на «самотек»? Но это означает, угробить либо свою организацию, либо собственное здоровье. Но, к счастью, решение есть. Это метод управления по целям (MBO – Management By Objectives).
Применение метода управления по целям в повседневной управленческой практике:
– «укрощает» рассеивание целей бизнеса через точную и последовательную передачу общефирменных целей на все уровни организации;
– разрушает энтропию и создает организационный порядок;
– «принуждает» руководителей и сотрудников к эффективной работе посредством четкой постановки и оценки выполнения задач с помощью ключевых показателей деятельности (KPI);
– вскрывает и уничтожает разнообразные негативные явления, мешающие нормальной работе и достижению целей компании;
– укрепляет исполнительскую дисциплину и повышает мотивацию персонала;
– облегчает жизнь и работу руководителей;
– обеспечивает выживание и успех организации.
Об этом и пойдет речь в книге. Она предназначена, прежде всего, для людей бизнеса: собственников и руководителей предприятий, финансовых директоров и менеджеров, директоров по персоналу и HR-специалистов, а также всех тех, кто стремится к совершенствованию управленческого мастерства и страстно желает достижения поставленных целей и эффективной работы своего предприятия.
Прочитав эту книгу, вы узнаете, как правильно:
– формулировать видение, миссию и цели организации,
– определять служебные функции руководителей и сотрудников,
– разрабатывать ключевые показатели деятельности (KPI – Key Performance Indicators) для различных должностей в своей компании,
– оценивать работу предприятия и сотрудников по KPI,
– использовать различные методики оплаты по результатам работы (PRP – Performance Related Pay).
В книге описаны не только теоретические концепции управления по целям, но и пошаговая практическая методика, готовая к использованию и внедрению в любой организации. Эту методику я называю технология KPI-Pro – профессиональный подход к разработке системы KPI. Вы получите в свое распоряжение набор эффективных рабочих инструментов – от разработки стратегического видения и сбалансированной системы целей предприятия, до конкретных методик оценки результатов сотрудников и расчета оплаты труда на основе KPI. Вы можете их просто взять и начать внедрять в своей компании. Если же у вас возникнут трудности или вопросы, то вы можете в любой момент задать вопрос автору книги: .
Описанная в книге технология реализована в программно-методическом комплексе KPI-Excel, предназначенном для разработки и внедрения системы KPI и оплаты по результатам работы на предприятиях малого и среднего бизнеса. Более подробное описание KPI-Excel приведено в конце этой книги.
Желаю вам успеха!
Олег Кулагин & KPI Service Group.
Электронная почта:
Блог:
Фейсбук:
Skype: kulagin-oleg
Глава 1. Основы управления по целям
1.1. Четыре способа управления
На страницах этой книги мы будем говорить о менеджменте, то есть об управлении организацией. Но управлять организацией можно по-разному, используя при этом разные методы, технологии, приемы или не используя их вовсе, а полагаясь лишь на собственную гениальность, интуицию, опыт и выдающиеся лидерские качества.
Рис. 1.
Выделяют четыре способа управления организацией, которые можно рассматривать как своеобразные ступеньки управленческого мастерства руководителей (рис. 1).
Управление по заданиям – первая ступенька. На этом уровне менеджмента руководители работают в режиме «ручного управления», выдавая свои сотрудникам многочисленные задания (или поручения) и контролируя их исполнение. Возможен ли такой способ? Конечно. Более того, в большинстве российских организаций именно он и преобладает. Способ хороший, простой и понятный как для руководителей, так и для их подчиненных. Задание есть – есть работа, и ее надо выполнить качественно и в срок. Задания нет – нет работы. Тогда сидим и ждем (играем в крестики-нолики, читаем книжки, пьем чай и т.д.) очередного задания. И так проходит каждый рабочий день. Все просто и понятно. Но у этого способа есть один существенный недостаток – слишком затратно и неэффективно. Управление с помощью заданий и поручений вполне допустимо, когда у вас один-два подчиненных, и работой они не сильно перегружены. В реальных условиях управление по заданиям ведет к перегрузке руководителей, хаосу в работе и, как следствие, отсутствию результатов и, возможно, и самой организации.
Тем не менее, этот способ имеет право на существование. Все запланировать и формализовать невозможно. Жизнь сложнее любых планов и инструкций и постоянно подкидывает нам новые «вводные», которые необходимо отрабатывать. В этих случаях необходимо вмешательство руководителей и ручная настройка и перенастройка деятельности подчиненных. Это можно и нужно делать с помощью заданий или поручений.
Управление по правилам – это управление организацией на основе заранее разработанных и согласованных правил выполнения работы и отношений в коллективе. Именно с этой «ступеньки» начинается регулярный менеджмент, играющий роль своеобразного «моторчика», помогающего «крутить педали» и облегчающего нелегкую жизнь руководителей. На этом уровне должен быть создан социальный механизм, обеспечивающий работу организации в автоматическом, ну или хотя бы в полуавтоматическом режиме, при минимальном вмешательстве руководителей. Такой механизм необходимо создать и затем прилежно и своевременно его «смазывать», обслуживать, совершенствовать. Его смысл в том, чтобы повысить управляемость и предсказуемость, не изобретать «велосипед», а использовать лучший опыт выполнения работы в повторяющихся ситуациях и, как следствие, обеспечить более высокую результативность и эффективность организации. Примерно так.
Практически при использовании данного способа в организации проводится описание и оптимизация бизнес-процессов, разрабатываются регламенты и стандарты, внедряются процедуры планирования, формируется организационная структура, отлаживается внутрифирменное взаимодействие, создаются разнообразные положения (о подразделениях, о стимулировании и оплате труда, о подборе персонала и т.д.) и, конечно, горячо любимые всеми должностные инструкции. Все эти документы и описанные в них правила должны быть адекватными реальности и согласованными между собой. Правила, как и регулярный менеджмент вообще, должны помогать, а не мешать выполнению работы. Их не должно быть ни много, ни мало, а их должно быть достаточно для разумной регламентации деятельности организации. Дефицит правил будет мешать, но и чрезмерная формализация тоже ни к чему. Самоорганизацию еще никто не отменял. У людей должна быть определенная свобода и полномочия, чтобы выполнять работу по своему усмотрению (как лучше), а не только по правилам (как надо). Особенно это важно в каких-то новых или сложных ситуациях. Всего не пропишешь. Но если уж прописали, надо выполнять. Как известно, любое правило можно отменить, но нельзя нарушить.
Но довольно часто руководители, увлекаясь формализацией и регламентацией работы, не могут отчетливо ответить на вопросы: а зачем все-таки им это нужно, для достижения каких целей эти правила необходимы, в чем именно они полезны и целесообразны? Чаще всего, в бизнесе директора отвечают, что регулярный менеджмент помогает им получать больше прибыли. Замечательно. Никто не спорит. Но о какой прибыли идет речь? Оперативной, тактической, стратегической? За счет чего вы собираетесь эту прибыль получать? Какие еще цели стоят перед компанией? Как они взаимосвязаны? Что все-таки важнее всего для организации на данном этапе ее развития? Что есть причина, а что есть следствие? При ответе на эти вопросы возникают затруднения. Чтобы их преодолеть, переходим на следующий уровень.
Управление по целям – это способ управления на основе четкой постановки целей и задач организации и контроля их достижения. Это еще более сложная технология управления. Управление по правилам основано на предположении, что выполнение правил (то есть правильных действий) с большей вероятностью приводит к правильному результату этих действий. Логично. Но что есть правильный результат? Каждый понимает или чувствует его по-своему. При этом правильный результат, т.е. цель деятельности, заранее не формулируется. Он оценивается уже после того, как мы его получили. И далеко не всегда этот результат совпадает с тем, что мы ожидали. Почему? Понятно, что на результаты работы влияют много разных факторов: и внешних, и внутренних, и объективных, и субъективных, и предсказуемых, и непредсказуемых. Но главная причина, мешающая достижению наших целей, это отсутствие самих целей. Мы не можем организовать правильный процесс, если не понимаем, для каких целей он предназначен. Он может соответствовать здравому смыслу и быть правильным в какой-то мере, но чаще всего, если нет четкой цели, этой меры явно недостаточно. Чем более туманная и расплывчатая цель, тем больше «правильных» действий для ее достижения. В пределе, если цели нет вообще, то можно делать, все, что хочешь. Все будет правильно.
Свои цели надо осознавать, а не просто о них догадываться или как-то их чувствовать. Осознание цели повышает вероятность ее достижения. И уже затем под правильно сформулированную цель мы организуем процесс ее достижения. В этом логика управления по целям как способа управления организацией, да и жизнью вообще.
Практически при использовании метода управления по целям в организации разрабатывается видение будущего (vision), формулируются стратегические и тактические цели предприятия, определяются служебные функции сотрудников (не путать с обязанностями!), разрабатываются ключевые показатели деятельности, внедряется оплата по результатам работы и другие инструменты, заточенные на достижение целей компании. Именно о них и пойдет речь в этой книге.
Но чтобы осознавать свои цели, надо осознавать свои ценности. Это справедливо как для организаций, так и для всех людей. Поэтому существует еще один способ управления – управление по ценностям.
Управление по ценностям – высший пилотаж менеджмента. На этой ступеньке речь идет о формировании и развитии корпоративной культуры. Как говорится, если мы не будем управлять культурой, то культура будет управлять нами. А культура основана на ценностях. Это наши представления или убеждения о том, что важно для успешной деятельности организации. Это некие приоритеты, направляющие наши усилия и внимание на определенные факторы успеха и формирующие полезные привычки поведения.
Смысл управления по ценностям как технологии менеджмента заключается в том, чтобы осознать ценности организации, т.е. понять, ЧТО действительно важно для ее успеха и процветания, и реализовать эти ценности в повседневных привычках трудового поведения сотрудников. Как-то так. Тогда люди будут работать хорошо (в смысле определенных ценностей) не потому, что их за это поощряют или наказывают, а потому что плохо работать они не умеют. Или умеют, но не хотят. Совесть не позволяет. Другими словами, правильное с точки зрения приоритетов компании поведение стало привычкой. А привычки, как известно, чрезвычайно инертны и устойчивы. Они управляют нашей жизнью.
Практически к инструментам управления по ценностям относятся выработка миссии и идеологии компании; разработка неформальных правил труда и отношений, закрепляемых в корпоративном кодексе; внедрение организационных обыкновений (традиций, обычаев, ритуалов), заточенных на реализацию ценностей компании; повседневное использование разнообразных управленческих установок (от личного примера руководителя до регламентов процессов и KPI сотрудников), формирующих желаемые нормы поведения. Это большая работа, которой необходимо заниматься системно и методично, если мы хотим изменить культуру организации. Все это происходит непросто и небыстро. Но оно того стоит.
Вместе с тем, осознание корпоративных ценностей помогает осознать и сформулировать корпоративные цели. Ведь именно ценности влияют на цели. Цели компании, согласованные с ее ценностями, – это проактивные цели, обладающие высшим уровнем качества. Это цели, которые мы выбираем не по принуждению, а по собственной воле. Впрочем, о качестве целей мы еще поговорим.
В дальнейшем, как следует из названия книги, мы задержимся на третьей ступеньке и сосредоточимся на технологии управления по целям. Но для этого сперва важно договориться о том, что такое цель. Давайте попробуем.
