4

Не знаю как у вас, но чем старше я становлюсь, тем больше мои взгляды расходятся с позицией и практикой большинства. Начиналось это невинно, но сейчас, ей богу, мне порой кажется, что я не согласна с ним абсолютно по всем вопросам.
И вот, пожалуйста, после «Открывая организации будущего» я не согласна еще и с тем, как должны выглядеть и функционировать организации… Час от часу не легче!

Книга начинается прекрасным предисловием:

Я купил книгу Фредерика Лалу Reinventing Organizations чуть больше года тому назад. Загрузил в Kindle и отправился в аэропорт. Самолет взлетел, а я неторопливо принялся за чтение, не ожидая от автора никаких откровений. Через 2 часа я понял, что сделаю все, что в моих силах, для выхода этой книги на русском языке.

Типология организаций

Вкратце: автор берет всю историю человечества и делит ее на ряд крупных периодов – вроде нашего деления общества на первобытное, рабовладельческое, феодальное и т.д.. А затем он присваивает каждому типу общества стандартную для его уровня развития форму организации. Таким образом можно проследить за эволюцией формы совместной работы людей и спрогнозировать, как она будет выглядеть в будущем (более подробный и наглядный пересказ книги можно увидеть здесь).

Будущее уже здесь

Однако заслуга Фредерика Лалу не только в том, что он вычленил типы организаций, дал им яркие названия и предположил, каким будет будущее. Нет, его заслуга в том, что он нашел крупицы будущего уже сегодня. В книге описывается история ряда организаций, которые параллельно пришли к одному и тому же. Вернее, каждая из них уникальна, однако у них прослеживаются очевидные общие черты, проанализировав которые Ф. Лалу и сформулировал понятие бирюзовой организации. И, что самое невероятно, это работает!

Прочитайте следующее:

Его руки все еще черны от угля, который он разгружал с баржи, но Джефф Хэтч берет телефон и звонит своему доверенному брокеру. “Какую ставку ты мне дашь, если я размещу у тебя $10 млн на 30 дней? — спрашивает он агента, торгующего векселями Казначейства США, — Только 6,09? А Чейз мне только что дал котировку 6,13”.
В другой комнате Джо Оддо работает с J. P. Morgan & Co. “6,15 на 30 дней? — уточняет мистер Оддо, техник по обслуживанию оборудования на местной электростанции AES. — Я свяжусь с тобой через минуту”. Члены импровизированной команды, управляющей инвестиционным фондом предприятия в размере $33 млн, мистер Оддо и мистер Хэтч, быстро совещаются с коллегами и закрывают сделку.
Выглядит это так, словно наделение полномочиями достигло полного абсурда. Дать рабочим больше самостоятельности в их области? Безусловно. Предоставить всем сотрудникам доступ к финансовым данным предприятия? Возможно. Но что хорошего в том, чтобы вручить ответственность за корпоративные финансы рабочим, чей коллективный опыт займов ограничивается закладными на дом, кредитами на автомобиль и выплатами по кредитным картам?
Много хорошего! Так считают в AES.

Да, это работает!

Что понравилось

Конечно, вдохновляющие примеры, развенчивающее многое из того, что казалось незыблемым. По степени влияния на мое мировосприятие могу сравнить с Восстановительным правосудием Ховарда Зера и Атлант расправил плечи .

Что не понравилось

Объем книги. Кмк, ее можно сократить минимум на треть без ущерба смыслу. Видимо, автор писал книгу в расчете на то, что ее будут использовать как справочник, потому ну не то что бы повторялся, но озвучивал одни и те же принципы и идеи в разных главах книги, демонстрируя их на конкретных примерах. Тем, кто планирует здесь и сейчас переводить организацию на бирюзовые рельсы эта информация, возможно, поможет, но меня как читателя «со стороны», взявшего книгу в руки для общего развития и из любопытства, это размусоливание одного и того же на четырехстах страницах не могло не утомлять.

Неконкретика. Несмотря на объем книги, рекомендации все же слишком расплывчаты для точечного применения: каждый должен найти свой путь. Это как дух и буква закона: книга задает «дух» и общее понимание направления развития, а букву – как внедрить бирюзовые принципы конкретно в вашей организации – надо вычерчивать самим. И это вроде бы хорошо: что работает в одной организации, может не сработать в другой из-за специфики деятельности, численности персонала, неприятия коллектива и других обстоятельств.

Однако закрывала книгу я с ощущением «круто, вот как надо жить, чтобы не было безумно больно!», однако стоило мне задать самой себе вопрос, что из прочитанного я могла бы предложить внедрить там, где я работаю – и у меня нет ни одного предложения. Я не хочу знать, сколько получают коллеги (зачем расстраиваться?). Я не хочу брать на себя другие обязанности кроме тех, которые у меня есть, и делиться своими тоже (один из бирюзовых принципов – непостоянность обязанностей и универсальность сотрудников. Я же считаю разделение труда величайшим достижением). А что бы я хотела? А вот хз, кажется, что у нас и так все отлично… Хотя мы, конечно, не похожи на большинство организаций. Возможно, мы и так по колено в бирюзе и нам больше не надо (как минимум самоорганизация и целостность).

Параллели с эволюцией. Слишком много абзацев, где сравниваются бирюзовые методы с эволюцией – хотя эволюция это не эксперименты отдельных организмов, а мутации + вымирание всех остальных. Всегда коробят такие ненаучные сравнения.

Короткое видео с Фредериком:

Рецензия в моем блоге (осторожно, много цитат)