3 Как консультанты себе работу придумывают

Авторы - Роберт Каплан (1940г.р.), Дэйвид Нортон (1941г.р.). Книга впервые опубликована в 1996г. (2 издание на русском языке 2008г.).
В предисловии указывается, что работа своими истоками уходит в 1990г., когда научным подразделением KPMG велось исследование по теме «Показатели деятельности организации будущего». Полагаю, что интерес KPMG заключался в том, чтобы внести в стандарты финансовой отчетности требования о раскрытии соответствующей нефинансовой информации, и тем самым повысить доходность консалтингового и аудиторского направлений бизнеса.
В предисловии авторы указывают, что в течение года теория ССП была разработана, внедрена несколькими предприятиями в пилотном режиме после чего сделано заключение об эффективности системы для оценки деятельности предприятия. Это все за 1 год, видимо авторы весьма и весьма торопились, т.к.далее по тексту упоминается, что внедрение ССП это длительный процесс, полноценное внедрение занимает 2-3 года. Да и без помощи внешних консультантов, по мнению авторов, никак не обойтись (привет «большой четверке»). Все дело в том, что сама технология внедрения ССП не описана в книге.
По всей видимости в компании должны быть разработаны или адаптированы следующие регламентные документы:
-положение о стратегии и стратегическом планировании (кто, как, когда разрабатывает /согласовывает /утверждает /получает /ознакамливается со стратегией, стратегическими планами и вносит в них изменения);
-положение о текущем планировании (кто, как, когда разрабатывает /согласовывает /утверждает /получает /ознакамливается с текущими планами и вносит в них изменения);
-положение об управленческом учете (кто, как, когда собирает данные о выполнении стратегии и стратегических планов);
-положение об анализе (кто, как, когда составляет /согласовывает /утверждает /получает /ознакамливается с отчётами о выполнении стратегии и стратегических планов);
-установление персональной ответственности за выполнении показателей стратегии и стратегических планов;
-положение об оплате труда (когда, чье, как вознаграждение персонала зависит от выполнения стратегии и стратегических планов).
В главе 2 (стр.41) авторы упоминают, что ССП это механизм реализации стратегии, а не ее формулирования, хотя в книге приводится достаточно сведений, которые можно использовать и при ее формулировании.
В главе 2 (стр.27-28) для подтверждения того, что одних финансовых показателей недостаточно для управления, приводится ссылка на корпорацию Xerox, которая практически разорилась к 1975г. Полагаю ни одна компания, внедрившая ССП, не получает никакой гарантии от разорения.
Совершенно не понятна логика таблицы 3.1 (стр.54) где приводятся показатели ССП для различных финансовых направлений и стадий бизнес-стратегии. По-моему - бред полный.
В главе 7 (стр.139-141) под видом 3 принципов построения ССП фактически описывается один и тот же принцип (причинно-следственная связь между факторами и финансовыми результатами).
В части 2 (барьер №2, стр.178) утверждается, что система поощрения, зависящая от краткосрочных финансовых показателей, свидетельствует об устаревшем подходе к ведению дел. Даже при внедрении ССП система поощрения будет опираться главным образом на краткосрочные финансовые показатели, которые являются частью долгосрочных финансовых показателей. Устаревание видимо заключается в том, что небольшую часть поощрения положено выплачивать в зависимости от нефинансовых показателей.
В части 2 (барьер №4, стр.179) в качестве барьера упоминается отсутствие стратегической обратной связи при наличии тактической (менеджеры анализируют исполнение текущих планов, но не анализируют исполнение стратегических). Т.к. все текущие планы являются частью стратегических, следует признать, что любая тактическая обратная связь является и стратегической одновременно.
В главе 6 (стр.135) авторы констатируют недостаточное развитие системы показателей для составляющей «обучение и развитие», что таки свидетельствует о недостаточной теоретической обоснованности ССП.
Главными преимуществами ССП по сравнению с традиционными системами управления на основе финансовых показателей являются:
·использование нефинансовых плановых показателей, описывающих будущее компании (опережающие индикаторы);
·возможность обосновывать проекты, которые способствуют достижению стратегических целей (стратегические инициативы);
·возможность определять приоритетность при распределении ресурсов.
В книге нет четкого объяснения почему выбраны именно эти 4 составляющие ССП (финансовая, клиентская, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития). Упоминается, что система может быть дополнена любыми другими составляющими, если они имеют жизненно важное значение для успеха компании (например, составляющая «охрана окружающей среды»).
По состоянию на декабрь 2020г. ССП упоминается как консультационный продукт на сайтах 3 компаний «большой четверки» (Deloitte, PricewaterhouseCoopers, KPMG), что свидетельствует о некотором интересе со стороны частного бизнеса к этому продукту. Полагаю интерес к системе могут проявлять крупные банки, IT-компании (в т.ч.телекоммуникационные), фармацевтические компании (где высокая конкуренция, быстро меняются технологии или продукция). Мелкий и средний бизнес легко обойдутся и без этой системы.
По тексту книги часто встречаются места с явно неудачным переводом с английского языка.