Как работает Google

Стратегия: ваш план – неправильный

Мы понятия не имеем, какой у вас бизнес и даже к какой сфере он относится, поэтому мы не отважимся объяснять вам, как составить бизнес-план. Но мы можем сказать со стопроцентной уверенностью, что если он у вас есть, то он неправильный. Бизнес-планы в стиле MBA всегда в каком-то смысле некорректны, независимо от того, насколько хорошо они продуманы и выверены. Точное следование такому некорректному плану обернется в итоге тем, что предприниматель Эрик Рис называет «добиться провала». Вот почему венчурный капиталист должен всегда следовать принципу инвестирования в команду, а не в план: если он неправильный, то люди просто обязаны не подкачать. Успешные команды выявляют недостатки в своей стратегии и корректируют ее.

Итак, каким же образом новой компании привлечь выдающихся людей и другие важные факторы (такие, как финансирование), не имея плана? На самом деле составить план – это хорошо, но нужно понимать, что он изменится вместе с вашим развитием и поступлением новых данных о продукции и рынке. Такая частая итерация важна для успеха, но не менее важен и фундамент, на котором построен план. Тектонические сдвиги, вызванные развитием технологий, являются характерным признаком Эпохи Интернета. Они способствовали тому, что некоторые общепринятые стратегические принципы, ранее преподаваемые в школе или офисе, устарели. Поэтому несмотря на то что ваш план может поменяться, его необходимо основывать на фундаментальном наборе принципов. Они, в свою очередь, базируются на сегодняшнем положении дел и направляют ваш план по мере его видоизменений на пути к успеху. План текуч, его основание – стабильно.

Такая подвижность может наскучить некоторым будущим членам вашей команды – большинство людей не любит неопределенность. Умные креативщики же, напротив, предпочитают подход а‑ля «разберемся». Они обладают, как писал Джонатан в характеристике одного сотрудника, «гибкостью, позволяющей приспосабливаться к обстоятельствам в этих головокружительных условиях». Фактически они не стали бы доверять плану, в котором заявляется о наличии всех ответов, но приняли бы план, в котором их нет – при условии, что он базируется на правильных принципах.

Такой урок преподнесла Джонатану его команда вскоре после того, как он пришел в Google в 2002 году. В те времена у компании существовали очень хорошо продуманные стратегические принципы. Они просто не были должным образом прописаны. Фактически, с момента основания Google в 1998 году никто не нашел времени, чтобы полностью задокументировать стратегию компании. Джонатан собирался немедленно исправить эту вопиющую оплошность. Он хотел создать традиционный бизнес-план, который был обречен устареть еще до того, как высохнут чернила. Именно к такому типу бизнес-планов Джонатан привык. Но команда его заместителей – Марисса Майер, Салар Камангар и Сьюзан Войджиски – остановили его. Они пытались доказать ему, что документировать план (или даже создавать его) совсем ни к чему, однако, чтобы нанимать новых людей и добиться от них движения в одном направлении, необходимо задокументировать принципы данного плана. Салар, Марисса и Сьюзан сказали: «Дай гуглерам эти фундаментальные элементы – и они придумают остальное».

Результатом стала презентация под названием «Стратегия Google: прошлое, настоящее и будущее». Мы представили ее совету директоров в октябре 2002 года, получив от Майка Моритца просьбу составить более детальный план к следующему лету. Фрагменты данной презентации еще долгие годы спустя использовались для описания подхода компании Google. Принципы, описанные в ней, заметно отличались от используемых в обычных интернет-компаниях конца 1990‑х годов. И сегодня они выступают эталоном того, как сотворить историю успеха в Эпоху Интернета: сделайте ставку на технические инсайты, которые помогут решить серьезные проблемы по-новому, оптимизируйтесь с целью масштабироваться, а не ради прибыли и сделайте так, чтобы крутые продукты расширили рынок сбыта.

По Рису, выражение «добиваться провала» означает успешное выполнение плана, который никуда не ведет, так как совершенно ошибочен. See Eric Ries, The Lean Startup (Crown Business/Random House, 2011), pages 22, 38.

Или могло получиться так, что нас просто не учили правильным принципам. Например, Питер Друкер писал еще в 1974 году, что «десять лет – это довольно короткий промежуток времени в наше время», отмечая, что должны пройти годы, прежде чем любое важное решение менеджера окажется действительно эффективным. К тому же он спешил пояснить, что идея долгосрочного планирования часто понимается неправильно: «Понятия «краткосрочный» и «долгосрочный» не определяются каким-то заданным промежутком времени. Решение не является краткосрочным, потому что его реализация занимает всего несколько месяцев. Что действительно имеет значение – так это промежуток времени, через который оно становится эффективным. Решение нельзя считать долгосрочным только потому, что в начале 1970‑х мы спланировали что-то сделать в 1985 году. Это не решение, а лень и увиливание от дела. Оно настолько же реалистично, как планы восьмилетнего мальчика стать пожарником, когда он вырастет». См. Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (Harper & Row, 1974).

Джонатан позаимствовал эту фразу у своего бывшего начальника в Apple Джеймса Исаакса, который однажды использовал ее для характеристики одного из своих любимых (или нам так хочется думать) сотрудников. Его звали Джонатан Розенберг.

У Джонатана появилась привычка называть трио Мариссы, Салара и Сьюзан «стадом верблюдов», потому что у них всегда были собственные идеи и они вечно отказывались следовать за ним. В итоге это выражение стало проявлением нежности.