5

Эту книгу принято считать предтечей "бархатной революции в менеджменте". До неё ключевыми показателями считались стратегия, структуры, системы. После неё внимание менеджеров было привлечено к "мягким составляющим": организационной культуре, компетенциям Сотрудников. В основу поистине бестселлера положены результаты изучения эффективности сорока трех наиболее успешных американских компаний – 3М, P&G, Boeing, HP, IBM, McDonald’s, Delta Airlines и др. Авторы выявили восемь качеств, которые точнее всего характеризуют успешные, новаторские организации.

1. Ориентация на активные действия. В большинстве успешных компаний стандартные бизнес-процессы определяются формулой "делай, налаживай, пробуй", успешно борясь с бюрократией и застоем. Среди борцов с бюрократизмом настоящей легендой стала корпорация P&G, которая настаивает на коротких (в одну страничку) документах – почти единственном средстве письменной коммуникации. Базовым принципом ориентированности на действие авторы счиают дробление – работу в рабочих группах.

2. Близость к потребителю. Успешные компании учатся у своих клиентов. Они обеспечивают беспрецендетное качество продукции, уровень обслуживания и надежность – самые эффективные средства для привлечения потребителей. Авторы наверное первыми заговорили о клиентоориентированности как системе. Они выделили пять фундаментальных характеристик, которые обеспечивают близость компании к клиентам: разумное использование технологий, умение выбрать оптимальную цену, тщательное сегментирование рынка, ориентация на решение проблем и готовность потратить немалые средства на дифференциацию, то есть поиск своей рыночной ниши. Хочу особо отметить, особо акцентируемое в книге внимание на то, что отношения между компанией и клиентами являются лишь отражением отношений между Сотрудниками компании.

3. Автономность и предприимчивость. Успешные компании поддерживают лидеров и новаторов из числа своих Сотрудников ("чемпионов"). Такие компании не пытаются жестко контролировать Сотрудников, чтобы это не повлияло на их креативность, они поощеряют риск и поддерживают успешные попытки, нередко даже потворствуя их "маленьким слабостям", прихотям и безрассудствам.

4. Люди как фактор продуктивности. Руководители успешных компаний считают рядовых Cотрудников основным источником повышения качества и продуктивности. Они не одобряют разделения на "мы-они" и не рассматривают капитальные вложения как ключевой фактор повышения производительности. Как выразился Томас Уотсон-младший, говоря о IBM, "почти вся философия компании заключается в трех простых предложениях. Хочу начать с того, которое я считаю самым важным: наше уважение к отдельному человеку. Это очень простая идея, но в IBM она занимает львиную долю времени, отведенного для менеджмента".

Авторы, придавая большое значение человеческому, нерациональному аспекту управления, считают, что абсолютно рациональный подход в бизнесе опускает его на среднюю ступеньку. Ничего выдающегося с таким подходом добиться нельзя. И я разделяю это мнение.

5. Локальное управление, ориентация на ценности. Каждая из успешных компаний имеет совершенно четкие представления о том, за какие принципы она ратует, и очень серьезно относится к процессу формирования своих ценностей и убеждений. Томас Уотсон-мл. уверен, что достижения организации в гораздо большей степени зависят от ее фундаментальной философии, нежели от технологических или экономических ресурсов, организационной структуры, инноваций и согласованности действий.

6. Верность своему призванию. Роберт Джонсон, бывший председатель совета директоров фирмы J&J, выражает эту мысль следующим образом: "Никогда не приобретайте бизнес, которым не умеете управлять". Хотя и встречаются отдельные исключения, преимущество все же получают те компании, которые остаются достаточно близко к бизнесу, который им знаком.

7. Простая форма, немногочисленный персонал. Cтруктурные формы и системы в успешных компаниях отличаются элегантной простотой. Руководителей высшего звена, как правило, немного. Так, в компании Emerson Electrics работает 54 тыс. человек, но в ее штаб-квартире при этом работает не больше ста человек.

8. Сочетание гибкости и жесткости. Самые успешные компании одновременно децентрализованы и централизованы: они передали автономию непосредственным работникам, производящим или разрабатывающим продукцию, но неотступно придерживаются немногих фундаментальных ценностей, которые имеют для них первостепенное значение. Эти компании отличаются энергией, источник которой – твердые убеждения.

Одновременное наличие дисциплины и свободы? Глаза большинства бизнесменов обычно стекленеют, и на них нападает безудержная зевота, когда разговор заходит о таких туманных материях, как системы ценностей, культура и т.п. Успешные компании не только провозглашают определенные системы ценностей, но и живут в соответствии с ними. Попробуйте только нарушить священное правило "IBM – это обслуживание", и вы сразу же лишитесь работы – пресловутая программа гарантии работы в этом случае вам не поможет.

Книга – кладезь премудростей. Книга полна метафор и емких по смыслу высказываний. Запомнилось высказывание Эндрю Петтигрю, видящего процесс формирования культуры как одну из важнейших функций руководства компании: "Лидер не только создает рациональные и материальные аспекты организации, такие как структура и технология, он является также создателем определенных символов, идеологий, языка, представлений, ритуалов и даже мифов". Ниже еще несколько фраз взятых мной из книги.

"Относитесь к работникам как ко взрослым людям. Относитесь к ним как к партнерам; старайтесь не задевать их чувство собственного достоинства; относитесь к ним с уважением. Относитесь к ним – а не к затратам капитала и автоматизации – как к основному источнику роста производительности. Именно такие уроки можно извлечь из опыта успешных компаний. Иными словами, если вы хотите добиться повышения производительности и сопутствующих этому финансовых выгод, вы должны относиться к своим работникам как к своему важнейшему активу. Именно это обеспечивает необычайную способность успешных компаний, в которых работают самые обычные люди, добиваться потрясающих результатов.

"Неформальный контроль посредством регулярного, неофициального общения на деле намного эффективнее, чем управление с помощью цифр, которое можно обойти.

У менее успешных компаний часто есть тоже сильная культура, однако она дисфункциональна. Обычно она ориентирована на внутреннюю политику, чем на потребителя, или на "цифры", а не на продукцию или тех людей, которые ее выпускают и выводят на рынок. Нормой стало негативное закрепление, а не позитивное, жизнь по букве, а не по духу, принуждение и контроль, а не высший смысл и порыв энтузиазма, и политическое, а не моральное превосходство.

Если людям кажется, что они хотя бы частично контролируют свою жизнь, их деятельность будет более успешной."

Вывод. Поставьте эту книгу на полку, и почаще открывайте ее.

В ПОИСКАХ СОВЕРШЕНСТВА