Шрифт
Source Sans Pro
Размер шрифта
18
Цвет фона
Принципы SMART-фасилитации
Выявив области основных навыков, мы испытали огромное воодушевление. Опираясь на эту информацию, мы создали четкую методологию, которую назвали SMART-фасилитацией. Она основана на 11 принципах, позволяющих четко видеть, что представляет собой совершенство в работе фасилитатора. Эти принципы поддерживаются практическими стратегиями и техниками. Комплексная методология SMART-фасилитации может использоваться для гарантированного достижения результатов. На рис. I.3 показана общая структура SMART-фасилитации.
Поскольку эта диаграмма имеет много компонентов, я разобью ее на основные части. Каждая из 11 глав после главы 1, рассказывающей о роли фасилитатора, посвящена одному из этих принципов. Главы 2–8 описывают принципы, которые служат основой для обычной фасилитационной сессии (рис. I.4).
Давайте рассмотрим краткое содержание этих глав и самой важной информации, содержащейся в них.
SMART-фасилитаторы знают, что их самый важный инструмент – это умение спрашивать. Обычно они не ограничиваются открытыми и закрытыми вопросами. У них есть расширенный набор техник, каждая из которых предназначена для своей конкретной задачи.
Поскольку фасилитатор задает вопросы, следуя всем основным принципам SMART-фасилитации, первый принцип связан именно с умением спрашивать. Глава 2 научит вас следующим вещам.
• Какие слова использовать в вопросах для того, чтобы было много ответов?
• Когда в вопросах стоит использовать слова «можно», «стоит», «необходимо» и «будет»?
• Как использовать вопросы, чтобы направлять группу?
• Как реагировать на ответы, чтобы группа не сбивалась с намеченного курса?
• Как подсказать идею так, чтобы группа сочла ее своей?
• Как использовать техники задавания вопросов, когда встречу ведете не вы?
SMART-фасилитаторы понимают, насколько подготовка определяет успех. Они знают, какие вопросы нужно задавать, чтобы в полной мере выявить проблемы, с которыми группе предстоит работать в ходе сессии. Они также знают и о том, какие шаги нужно сделать, чтобы подготовка была полноценной и в полной мере соответствующей стоящей задаче. SMART-фасилитаторы понимают суть пяти «П» подготовки: поставленной цели (purpose), продукта (product), приглашенных людей (paricipants), проблем (probable issues) и процесса (process). Глава 3 отвечает на следующие вопросы.
• Каковы самые важные шаги в планировании фасилитационной сессии?
• Как формулируются ключевые вопросы, на которые вам нужно получить ответы?
• С кем вам стоит общаться в процессе подготовки?
• Что вы должны спросить участников о встрече?
• Как убедиться, что вы хорошо подготовились?
SMART-фасилитаторы знают о том, насколько важно открытие любой сессии. В это время вы задаете рамки для всего, что последует затем. Если вы стартуете хорошо – группа будет готова работать с вами. Плохое же начало сессии поставит вас в крайне неудобное положение. В этой главе даны ответы на следующие вопросы.
• Какие четыре самые важные вещи нужно сделать, открывая сессию?
• Как помочь участникам заинтересоваться работой?
• Как добиться принятия повестки дня участниками?
• В чем цель основных правил?
• Какие парковочные доски стоит использовать?
• Как обеспечить своевременное начало фасилитационной сессии?
• Каков правильный порядок шагов при открытии сессии?
Главы 5, 6 и 7 описывают то, что я называю циклом фасилитации. После того как вы откроете сессию (см. главу 4), вы можете переходить к первому пункту повестки дня. Прежде всего вы добиваетесь от группы сосредоточенности (глава 5), ведете запись происходящего (глава 6) и собираете информацию (глава 7). Закончив с первым пунктом, вы обращаете внимание группы на второй вопрос, проходите с ним те же этапы – и повторяете цикл, пока не разберете весь намеченный план.
Из главы 5 вы узнаете ответы на следующие вопросы.
• Что делать перед началом обсуждения каждого вопроса повестки, чтобы группа не теряла концентрации?
• Как добиться от участников сосредоточенной работы, если с предыдущей фасилитационной сессии прошло значительное время?
• Как избежать ситуаций, когда вместо ответа на первый вопрос вы слышите молчание?
• Как давать точные, ясные и осмысленные указания?
• Какие техники используются для того, чтобы поддерживать движение в нужном направлении?
• Как разбивать присутствующих на группы наиболее эффективным образом?
• Как поддерживать сосредоточенность во время выступлений групп с отчетами о проделанной работе?
Большинство фасилитаторов даже не подозревают, что могут свести взаимодействие группы на нет, просто злоупотребляя маркером. Часто они без злого умысла не записывают высказывания участников совещания – либо потому, что не согласны с ними сами, либо потому, что ждут одобрения со стороны остальных членов группы. В других случаях фасилитаторы искажают слова участника, записывая их в собственных формулировках (подразумевается, что услышанное недостаточно хорошо). Члены группы начинают чувствовать, что записанные слова и идеи принадлежат в большей степени не им, а фасилитатору.
Прочитав главу 6, вы узнаете ответы на следующие вопросы.
• Какую информацию следует документировать во время фасилитационной сессии?
• Как избегать злоупотребления маркером?
• Как делать записи, не забывая при этом заниматься фасилитацией группы?
• Как быть, если кто-то начинает длинный монолог?
• Как избегать пауз в процессе записи?
• Как пользоваться помощью секретаря во время сессии?
• Какой формат документирования удобнее всего?
• Каковы семь смертных грехов фасилитатора?
Фасилитатору нужно много инструментов для поиска и обработки информации, имеющей отношение к очень разным задачам. Некоторые инструменты предназначены для сбора фактов, другие – для генерирования идей, третьи – для их категоризации, определения приоритетов, оценки и создания отчетов. В этой главе рассмотрены следующие вопросы.
• Каковы основные функции по сбору и обработке информации?
• Как максимизировать эффективность сессии в формате вопросов и ответов и убедиться в том, что самые важные вопросы были заданы?
• Что самое важное в ходе мозгового штурма?
• Какие три вида деятельности критически важны при определении приоритетов?
• Как убедиться, что обратная связь во время отчета участников была достаточно качественной?
• Как проводить оценку сессии, не позволяя комментариям одного-двух людей исказить обратную связь?
Зачастую собрания проводятся без четкого понимания достигнутых результатов или дальнейших действий. SMART-фасилитаторы знают, что при закрытии сессии важно, чтобы все участники понимали, что именно было достигнуто, в чем польза, что произойдет потом и как убедиться, что сделано все необходимое. В главе 8 вы найдете ответы на следующие вопросы.
• Какие самые важные шаги нужно предпринять до завершения сессии?
• Как быть с личными целями участников, определенными в начале мероприятия?
• Как добиться согласия и обязательства исполнить решения, принятые на собрании?
• Что делать с вопросами, оставшимися без ответов?
• Как правильно распределить ответственность за действия из списка?
• Какая обратная связь нужна фасилитатору от участников и от организатора встречи?
• Что делать, если вы не укладываетесь в заранее намеченные временные рамки?
Если в главах 2–8 я рассказываю о типичных фасилитационных сессиях, то главы 9–11 посвящены групповой динамике. Фасилитатор, который хорошо владеет описанными ранее техниками, лучше поймет механику фасилитации. Информация, приведенная в главах 9–11, обеспечит вас инструментами для управления групповой динамикой, как показано на рис. I.5.
Что делать с человеком, который постоянно говорит: «Нет, ничего не выйдет. Мы такое уже пробовали, у нас не получилось. Это плохая идея. Она непрактична. Она нереалистична. Это просто не сработает»? А что насчет людей, которые стремятся доминировать над остальными – или, напротив, молча сидят до конца, а затем рассказывают всем, сколько времени они потеряли на этом бессмысленном собрании?
Многие фасилитаторы боятся непродуктивного поведения и стремятся осваивать новые техники для решения этой проблемы. Однако SMART-фасилитаторы знают, что надо браться за нее до того, как она возникнет (сознательное предотвращение), отслеживать ее с самого начала (раннее выявление) и совершать определенную последовательность действий для ее преодоления (четкое разрешение). К концу этой главы вы узнаете ответы на следующие вопросы.
• Что такое непродуктивное поведение?
• Как заранее подготовиться к вероятным непродуктивным ситуациям?
• Какие стратегии можно применить до мероприятия, чтобы предотвратить непродуктивное поведение?
• Как выявить непродуктивную ситуацию на раннем этапе?
• Каковы потребности и типичные проблемы людей, склонных к различным стилям коммуникации?
• Как решить наиболее распространенные типы проблем, такие как молчание во время дискуссии, скептицизм, разговоры на посторонние темы, оскорбления?
• Что делать, когда во время мероприятия происходит что-то неожиданное, например взрыв эмоций?
• Как реагировать, если один или более участников указывают, что вы ошиблись, или предлагают внести в процесс изменение, с которым вы не согласны?
SMART-фасилитаторам известно, что с выстраиванием консенсуса связаны как возможности, так и проблемы. Люди выражают несогласие лишь по трем причинам, и это хорошо. Но использование неподходящей стратегии для выстраивания консенсуса, скорее всего, приведет вас к поражению, и это плохо. Несогласие на уровне 3 невозможно разрешить с помощью техники уровня 1, а несогласие уровня 1 – с помощью техники уровня 2. В главе 10 мы рассмотрим следующие вопросы.
• Что такое консенсус?
• Почему при групповом принятии решений не всегда рекомендуют достигать полного консенсуса?
• По каким трем причинам люди не соглашаются друг с другом?
• Что делать с разногласиями?
• Как замедлить дискуссию, чтобы все успевали осмыслить факты?
• Как уладить разногласия, возникшие из-за различий в ценностях и опыте?
Вне зависимости от того, ведете вы одно часовое собрание или несколько сессий, занимающих по полдня каждая, живость группы крайне важна для сохранения заинтересованности и вовлеченности ее членов. В главе 11 вы узнаете ответы на следующие вопросы.
• Как энергия влияет на тему встречи, участников и их мнение о фасилитаторе?
• Как энергично начать встречу?
• В какое время дня наблюдается спад энергии и что с этим делать?
• Как поддерживать энергию в течение встречи?
• Какая упражнения для тимбилдинга будут уместны? Как их правильно проводить?
Последний из основных принципов завершает цикл фасилитации, возвращая нас к началу работы. Я рассказываю о том, как создавать повестку дня с помощью техник, описанных в других главах. Глава 12 отвечает на следующие вопросы.
• Что такое стандартная повестка дня и почему она нужна?
• Как адаптировать стандартную повестку дня к конкретной потребности группы?
• Как составить повестку с нуля?
• Как обеспечить доскональное знание участниками процесса предстоящей встречи?
• Чем повестка дня отличается от подробного плана фасилитационной сессии?
• Что следует включить в план фасилитации?
• Как оценивать потребности во времени?
Если главы 2–12 дают 11 основных принципов, то оставшиеся посвящены конкретным вопросам и областям, в которых применяется фасилитация.
Виртуальные встречи в порядке вещей в сегодняшнем деловом мире; люди, находящиеся в разных точках планеты, могут взаимодействовать через интернет с помощью телефона, смартфона или компьютера. Такие технологии делают проведение сессий дешевле, однако представляют немалую сложность для фасилитатора – не так-то просто поддерживать нужную сосредоточенность и работоспособность участников, находящихся в разных местах. В главе 13 вы найдете ответы на следующие вопросы.
• Как помочь людям, не находящимся в комнате для совещаний, «видеть», что в ней происходит?
• Какие технологии используются для проведения виртуальных встреч?
• Как сделать так, чтобы люди были полностью вовлечены в виртуальную встречу?
• Какие особые правила можно использовать при проведении виртуальных встреч?
• Как применять секреты фасилитации в условиях виртуальной встречи?
• Как вести виртуальную встречу, когда фасилитатора нет в комнате для совещаний?
• Как применять анонимность на виртуальной встрече?
Многие техники, которые используются при работе с командой из 16 человек и меньше, применимы и при фасилитации большой группы или конференции на сотню с лишним участников. Однако применение техник будет зависеть от размера группы, цели сессии, наличия других фасилитаторов и т. д. В главе 14 описаны лучшие способы максимально вовлечь людей в процесс и сохранить контроль над происходящим при работе с крупными группами и проведении конференций. Эта глава дает ответы на следующие вопросы.
• Каковы основные стратегии фасилитации больших групп?
• Чем отличается планирование фасилитации для большой и малой группы?
• Когда лучше привлечь в качестве лидеров малых групп фасилитаторов, а не волонтеров?
• Как подготовить лидеров малых групп?
• Каковы лучшие методы фасилитации конференций?
• Как поддерживать высокий уровень заинтересованности участников, когда выступления некоторых докладчиков вы не можете контролировать?
• Как управлять временем на конференции, если многие докладчики превышают свой регламент?
Как заниматься фасилитацией в случае с людьми, чья культура отличается от вашей? Главу 15 я написал совместно с тремя опытными коллегами. Мы делимся опытом принятия собственных предубеждений и применения секретов фасилитации с их учетом. Мы научим вас принимать во внимание культурные различия между вами и группой, с которой вы работаете. Также эта глава включает в себя объемный раздел, где рассказывается, как с помощью фасилитации противостоять влиянию институциональной власти. Вы найдете ответы на следующие вопросы.
• Что подразумевает межкультурная компетенция?
• Чем национальная культура отличается от организационной или командной?
• Как культура поколений влияет на фасилитацию?
• Как распознать собственные культурные предубеждения?
• По каким основным шкалам можно измерить другие культуры?
• Как приспособить секреты фасилитации к культуре группы, с которой вы работаете?
• Как работать с группами, чья культура предписывает уступать лидерам?
• Что такое эффект превосходства и как он проявляется в группах?
Руководство многих крупных компаний несколько лет назад пришло к мысли, что наличие штатной консалтинговой группы, способной помочь в различных областях, значительно повышает общие результаты; аналогичным образом все больше организаций создают внутренние группы фасилитаторов для организации и проведения важных сессий. Эта глава отвечает на ключевые вопросы, связанные с началом работы такой группы.
• Что такое собственный штат фасилитаторов и как он работает?
• Каковы преимущества организации, имеющей своих фасилитаторов?
• Как ввести в штат должность фасилитатора?
• Сколько фасилитаторов вам может понадобиться? Как искать фасилитаторов и развивать их навыки?
• Кто управляет фасилитаторами? Как распределять задания между фасилитаторами?
• Как внутренние клиенты узна́ют о появлении новой должности? Как они будут платить за услугу?
• Каких ловушек следует избегать?
В последней главе я рассказываю, как применять секреты фасилитации в особых случаях, таких как проведение простой встречи и работа с небольшой группой, а также как фасилитатор может выступать в качестве консультанта или эксперта по тому или иному вопросу. Глава 17 поможет вам получить ответы на следующие важные вопросы.
• Как применять секреты фасилитации, чтобы провести простую встречу?
• Как применять секреты фасилитации, будучи рядовым участником встречи?
• Как применять секреты фасилитации к очень маленьким группам?
• Как применять секреты фасилитации, если вы консультант или специалист в конкретной области?
• Как стать сертифицированным фасилитатором?
• Нейтральная позиция фасилитатора: реальность или вымысел?
