Шрифт
Source Sans Pro
Размер шрифта
18
Цвет фона
Часть 1. Что каждой организации необходимо знать о стратегии
Глава 1. Настоящая задача стратегии
Наша жизнь – это сумма сделанных нами выборов.
Организации создают свое будущее, следуя определенным стратегиям. Иногда стратегии детально разрабатывают, иногда позволяют им возникнуть случайно в результате ситуативных решений или в ходе борьбы с повседневными проблемами. Но, так или иначе, стратегия компании – то есть ее собственный выбор – и определяет вероятность успеха. В сегодняшней быстро меняющейся обстановке способность генерировать удачные стратегии, создавать инструменты для их реализации и многократно мобилизовывать усилия сотрудников важна как никогда.
Но сегодня на удивление мало руководителей (не говоря уже о рядовых сотрудниках), которые могут четко и убедительно объяснить, в чем же именно состоит стратегия их компании. Проблема в том, что само понятие стратегии зачастую неправильно понимают и применяют на практике. Принято считать, что стратегия – это нечто сложное и загадочное и лучше оставить ее всевозможным гуру и экспертам от бизнеса. В действительности же это совсем не так. В стратегии нет ничего загадочного – это просто, как дважды два, и сила стратегии как раз и заключается в ее простоте.
Удивительно, но так мало компаний тратят достаточно времени или энергии на оценку уже существующей или разработку перспективной стратегии для своего бизнеса. Вместо этого многие из них безо всякого плана или процесса импульсивно формулируют некую общую стратегию. Представьте себе менеджера автосборочного завода, который свалит в цехе гору деталей и скажет рабочим: «Соберите-ка мне из этого несколько автомобилей», не уточнив процесс производства и конечный продукт, – и получите аналогичную ситуацию.
Недостатки отсутствия стратегического лидерства значительны. Опрос 336 организаций, проводившийся компанией Right Management Consultants, показал, что две трети сотрудников не знают или не понимают стратегию своей компании. Опрос 23 000 сотрудников, упомянутый Стивеном Кови, показывает схожую тревожную картину:
● всего 37 % респондентов ответили, что четко понимают, чего пытается добиться их организация и почему;
● всего у 20 % цели их команды и организации вызывают энтузиазм;
● всего 20 % сказали, что ясно различают свои задачи, равно как и цели организации.
Трудно себе представить, каким образом эти компании надеются преуспеть при отсутствии у сотрудников четкого представления о стратегическом направлении, в котором движется компания, а также о своей роли в реализации данной стратегии. По статистике, способность организаций поддерживать успех в изменчивых, неопределенных, сложных и неоднозначных условиях неуклонно снижается. Опрос компаний (проводится с 1973 года), входящих в Fortune 1000, показал, что в период между 1973 и 1983 годом 35 % из 20 ведущих компаний были новыми (см. рис. 1.1). Это число выросло до 45 % в последующее десятилетие, а в период с 1993 по 2003 год взлетело до 60 %.
Такое положение дел подсказывает, что одним из самых непреодолимых препятствий для лидеров организаций является неспособность сплотить свои компании вокруг создающих и поддерживающих их конкурентное преимущество стратегий.
Основная задача этой книги – обеспечить практический и проверенный метод создания и реализации выигрышных стратегий и их обновления по мере изменения деловой среды. Но процесс стратегического обучения – не просто поэтапный ритуал. Он вдохновлен рядом важных основополагающих идей. Ключи к успешному применению стратегического обучения лежат в понимании и мобилизации этих идей.
Чтобы внести ясность, нам необходимо ответить на два важных вопроса:
● Что такое стратегия?
● На какие вопросы должна давать ответы стратегия?
Давайте рассмотрим каждый из них.
