Сколково: принуждение к чуду. Реальная история создания самого амбициозного проекта

Глава 4. Падение Дубны

…За десять лет до визита российских чиновников в Бостон бизнесмен Анатолий Карачинский уже придумал, как все исправить в России.

Но прежде инженер-системотехник сумел построить высокодоходную компанию, которая работала по мировым корпоративным стандартам, имела серьезных клиентов, успешно привлекала иностранные инвестиции и вынашивала амбициозные планы по выходу на международные рынки. Компания IBS, начинавшая 1992 г. с автоматизации Сбербанка, к 1998 г. стала лидером в сегменте IT-консалтинга и бизнес-приложений.

На взгляд Анатолия, все, что происходило за пределами офиса IBS, было неприятным и циничным. Люди в основном возили товары из-за границы, при этом обманывали государство и не платили налоги. Анатолий справедливо считал, что это неправильный путь развития и страна, которая сумела отправить человека в космос, должна более серьезно использовать свой интеллектуальный и креативный потенциал.

Самым простым способом задействовать его Анатолию Карачинскому казалось программирование. В те годы у всех на глазах пышным цветом расцвел индийский феномен, который явил всем развивающимся странам пример, как сделать шаг на пути к инновационной экономике. Разработка на аутсорсинге программного обеспечения для крупных западных корпораций была очень перспективным бизнесом. Уже тогда индийские компании, собранные в технопарки, зарабатывали на офшорном программировании 10 млрд долл. в год.

«Деньги, которые зарабатывают компании на экспорте интеллектуальных продуктов, принципиально отличаются от денег, которые получают от экспорта сырья, – объяснял Карачинский. – В себестоимости нефти доля заработной платы колеблется от 3 до 10 %, все остальное идет на добычу и обработку последующей тонны. У интеллектуальных компаний доля заработной платы в себестоимости продукта составляет от 60 до 80 %. Каждый доллар, полученный от интеллектуального экспорта, равен примерно 7–8, вырученным от продажи сырья. Значит, 10 млрд «интеллектуальных долларов», которые получала Индия, по уровню воздействия на экономику равнялись 70–80 млрд долл. сырьевых». В конце 1990-х гг. Россия зарабатывала на экспорте нефти 120–130 млрд долл. в год.

Тогда Анатолий Карачинский не был до конца уверен, что с индусами можно конкурировать. Чтобы попробовать, он создал в 1999 г. дочернюю компанию Luxoft.

«Нам не хватало опыта в маркетинге и продажах, но профессионализм и креативность наших программистов были, несомненно, выше, – вспоминал бизнесмен. – Мы стали быстро расти и забирать у индусов контракты. Стало понятно, что за пять лет российский IT-рынок программирования вполне мог достичь объемов экспорта в 10 млрд долл. Главное – правильно выстроить механизм его работы».

Анатолий Карачинский вместе с партнерами провел масштабное социологическое исследование. Выяснилось, что у этого процесса несколько драйверов. Во-первых, правильный налоговый режим. Во-вторых – это жилье. Беда России в низкой мобильности трудового населения. «В России было очень много хороших ребят, которые жили в тех местах, где не было достойной работы, – объяснял Карачинский – Например, в Томске с его 600-тысячным населением шесть университетов. Понятно что 80 тысячам студентов, которые ежегодно заканчивали эти вузы, найти работу было очень сложно. Переезжать в Москву – дорого. Жилье тогда, в основном, строилось элитное. Ни один нормальный программист, получающий 1500 долл., не мог себе позволить купить квартиру, которая стоила 50–60 тыс. долл. И третий драйвер – миграционная политика. Тогда был шанс, упростив процедуру получения гражданства, “перетащить” хороших специалистов из Украины, Белоруссии, Молдавии».

Беседа автора с А. Карачинским, июль 2011 г.