4

Книга «Стратегия голубого океана» и книга Джека Траута «Позиционирование. Битва за умы» - очень схожи. Разница заключается в том, что если Траут призывает к чёткому и ясному позиционированию и вообще много пишет на эту тему, то книга «Стратегия голубого океана» является тем методом, благодаря которому можно правильно себя позиционировать или создать для своего бизнеса голубой океан. Собственно голубой океан, это сфера бизнеса в котором ещё не появились конкуренты. Это не обязательно что-то прорывное. Это может определённый способ ведения бизнеса, которым конкуренты по тем или иным причинам не хотят или не могут использовать: вследствие чего вы остаётесь один на один с покупателем. Собственно как видим, тут много общего с тем, что пишет Джек Траут в своих книгах: найдите незанятую позицию, застолбите её за собой, чтобы она ассоциировалась только с вами и раскричите на весь свет о ней. У Чан Кима и Рене Моборна (авторов «Стратегии голубого океана») помимо классического – отличайтесь от конкурентов или ищите своё УТП – есть интересный метод. Собственно, это единственный стоящий момент во всей книге, если вы не знакомы с работами Траута или концепции УТП.

Инновация + ценность

В самом начале книги авторы пишут, чем отличается их метод от метода Траута: «Инновация ценности является краеугольным камнем стратегии голубого океана». Тот же Траут пишет о том, что позиционированию не обязательно свойственна какая-либо инновация. Авторы же пишут следующее по поводу этого вопроса: «Инновация ценности предполагает, что одинаковый упор делается как на ценность, так и на инновацию. Ценность без инновации, как правило, сводиться к созданию ценности по нарастающей – это увеличивает ценность, но не позволяет выделиться из среды конкурентов. Инновация без ценности приводят к увлечению технологиями, рыночному первопроходчеству или футуристической направленности». И далее: «Инновация ценности – это новый способ мышления и воплощения стратегии, приводящей к созданию голубого океана и к уходу от конкуренции». Трудно не согласиться с авторами, т.к. в первом случаи мы получаем просто модернизированные продукты, которые хоть и лучше чем ничего, т.е. вообще отсутствия отличительных признаков, кроме названия и упаковки, но которые в свою очередь все же не смогут принести существенной прибыли. Во-втором случаи мы получаем сверх технологический продукт, который удовлетворяет сугубо эстетические потребности и место, которому только в музее.

Матрица стратегии голубого океана

Подходя к методике голубого океана, авторы предлагают такой стратегический квадрант, а также схему, которая призвана наглядно показать, каковы отличия товаров или услуг компании до реализации стратегии голубого океана, и какая она станет после. В целом он похож на знаменитую Бостонскую матрицу, т.е. это квадрант, разделённый прямыми линиями на 4 части. В левом верхнем квадрате располагаются те свойства, что следует упразднить уже у существующего бизнеса. К примеру, этнологическую терминологию и особенности, качество выдержки, косвенный маркетинг. Правый верхний квадрат занимает тема «повысить». К примеру, цену относительно недорогих вин, участие магазинов розничной торговли. Левый нижний квадрат представляет собой опцию «снизить». К примеру, богатство вкуса, выбор наименований вин, престиж винодельни. И наконец, нижний правый квадрат, это у нас «создать». К примеру, простоту употребления, простоту выбора и веселье и приключение. Итого получается, что у имеющегося товары или услуги мы что-то удаляем и что-то снижаем, а что-то другое наоборот повышаем и прибавляем (создаём). У уже упоминавшегося Джека Траута это имеет похожую форму. Только Траут пишет, что мы должны у определённого товара удалить или отодвинуть назад все свойства кроме главной, т.е. той, что является УТП. У той же Вольво, этим единственным свойством является безопасность, а туалетной воды Kenzo - «природа». У авторов «Голубого океана» речь идёт о вине, которое необходимо так с позиционировать и создать такое бренд, чтобы у этого бренда после определённых решений просто на просто отсутствовали прямые конкуренты.
Авторы на этот счёт пишут следующее (используя опыт Southwest Airlines в данном вопросе): «Упразднив и снизив значение одних факторов конкуренции в отрасли авиатранспорта и повысив значение других, а также создав новые факторы, взятые из альтернативной отрасли – автотранспорта, - Southwest Airlines смогла обеспечить тем, кто летает самолётами, беспрецедентную полезность и создать скачок ценности с помощью бизнес-модели с низкими издержками». И далее авторы дополняют: «Если компания выстраивает свою стратегию реактивным образом, реагируя на действия своих конкурентов, то её стратегия утрачивает всю свою уникальность. Об этом свидетельствует схожесть пищи, подаваемой во всех самолётах, или однотипность залов ожиданий для пассажиров бизнес-класса». И далее: «Кривые ценности конкурентов Southwest Airlines практически идентичны, а потому могут быть отображены на стратегической канве одной и той же кривой. В противоположность этому кривые ценности компании, обладающих стратегиями голубого океана, никогда не бывают похожими друг на друга». Исходя из этого, мы должны в итоге получить две не накладывающийся друг на друга или частично не накладывающийся линии. Исходя из того как будет выглядеть график, мы и строим свою стратегию позиционирование (включая свойства товара).

Способы создания голубого океана

Для создания голубого океана авторы советуют обратиться к альтернативным сферам. Например, как уже было сказано выше, если у вас сфера авиаперевозок, то вы можете обратить внимание на автомобильные перевозки. Как пишут авторы по этому поводу: «Чаще всего именно пространство, лежащее между альтернативными отраслями, даёт возможность провести инновацию ценности». И далее: «Какие отрасли можно назвать альтернативными вашей? Почему клиенты выбирают между ними? Обратив особое внимание на ключевые факторы, которые заставляют покупателей выбирать между альтернативными отраслями, и, отбросив или снизив значение всех прочих факторов, вы можете создать голубой океан нового рыночного пространства». Примером реализации первого способа является авиакомпания Southwest Airlines, которая обратила внимание на такую альтернативу, как автомобили.
Второй способ, ведущий к созданию голубого океана, являются стратегические группы отрасли. Как пишут авторы: «Ключ к созданию голубого океана через существующие стратегические группы заключается в том, чтобы отбросить эти узкие взгляды и понять, какие факторы влияют на решение клиентов, делающих выбор между несколькими группами и обращающихся к менее или более дорогим предложениям».
Авторы приводят пример компании Champion Enterprises, которая занималась строительством домов. В общем и целом в отрасли, как пишут авторы, было две стратегические группы. Первая, это те, кто строил дешёвые так называемые типовые дома и вторые, кто строил дорогие дома на заказ. Компания же решила объединить обе эти стратегические группы, используя метод, о котором пишут авторы. В итоге получилось, что «сборные дома этой компании строятся быстро и сильно выигрывают за счёт огромной экономии на масштабе и более низких издержек, а кроме того, Champion позволяет покупателям самим выбирать такие изысканные «последние мазки», как камины, мансардные окна и даже сводчатые потолки, чтобы придать дому неповторимость».
Чтобы прийти к такому стратегическому решению компании потребовалось ответить на два вопроса: «Какие стратегические группы имеются в нашей области? Почему клиенты выбирают группы высокого или более низкого уровня?».
Третий способ создания голубого океана, это решение посмотреть на цепочку покупателей. Как пишут авторы по этому поводу, «на практике существует целая цепочка «покупателей», прямо или косвенно участвующих в принятии решений о покупке». И далее: «Усомнившись в традиционной для данной отрасли точке зрения на то, какие группы покупателей следует брать на прицел, можно открыть новый голубой океан. Рассмотрев группы покупателей, компания может обнаружить новые способы изменения своей кривой ценности с тем, чтобы сфокусироваться на ранее не охваченных потребителях».
Для этого авторы рекомендуют ответить на следующие вопросы: «Как выглядит эта цепочка в вашей отрасли? На какие группы покупателей обычно ориентирована ваша отрасль? Если бы вы переориентировались на другую группу покупателей вашей отрасли, как бы вы смогли создать новую ценность?»
Четвёртый путь создания голубого океана, это дополнительные продукты и услуги: «Очень немногие продукты и услуги используются сами по себе. В большинстве случаев на их ценность влияют другие продукты и услуги. Однако в большинстве отраслей конкуренция ограничивается лишь рамками предложения продуктов и услуг конкретной отрасли». Для обнаружения этой дополнительной услуги или продукта, авторы рекомендуют обратить внимание на то «в каком контексте используется ваш продукт или услуга? Что происходит до, во время и после его использования? Можете ли вы определить, где имеются «болевые точки»? Каким образом можно их устранить, если предложить дополнительные продукты или услуги?»
Например, «парковка» или «присмотр за детьми» может быть дополнительной услугой.
Пятый путь обнаружения голубого океана, это попытаться «проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей». Для этого можно ответить на такой ряд вопросов: «Имеется ли в вашей отрасли конкуренция в области функциональной или эмоциональной привлекательности? Если вы конкурируете на основе эмоциональной привлекательности, от таких её элементов можно отказаться, чтобы преобразовать её в привлекательность функциональную? Если вы конкурируете на основе функциональной привлекательности, какие элементы можно добавить, чтобы превратить её в эмоциональную?»
Как мне кажется, примером может быть телефоны от компании Apple (эмоциональная привлекательность) и телефоны от компании Samsung (функциональная привлекательность).
И последний способ создания голубого океана, это попытаться всмотреться в завтрашний день. Зная обо всех опасностях прогнозирования, можно все же попытаться дать ответ на следующие вопросы: «Какие тенденции могу с высокой степенью вероятности повлиять на вашу отрасль? Какие тенденции необратимы, какие имеют чёткую траекторию? Как повлияют эти тенденции на вашу отрасль? Можете ли вы с их помощью создать небывалую ценность для клиентов?»

Расширения голубого океана

В следующей главе – «Выход за пределы существующего спроса – авторы обращают внимание важности захвата новых клиентов, при создании голубого океана. Так как «чтобы максимально увеличить размер своего голубого океана, компании следует действовать наоборот. Вместо того чтобы сосредотачивать внимание на клиентах, им следует взглянуть в сторону не клиентов. А вместо того, чтобы концентрироваться на различиях между клиентами, необходимо строить стратегию исходя из того общего, что ценит большая часть покупателей. Таким образом, компания может выйти за пределы существующего спроса и открыть для себя массу новых клиентов, которые ранее для неё «не существовали».
В главе «соблюдение правильной стратегической последовательности» авторы приводят ещё один метод призванный помочь найти голубой океан. Это таблица «Карта полезности для покупателей», которая очень хорошо подходит для анализа и собственной деятельности и для анализа конкурентов.

Ценообразование голубого океана

Очень важной главой книги является тема ценообразования в ново созданном голубом океане. Так как конкурентов нет, а, следовательно, не с кем сравнивать и, следовательно, устанавливать цены («цены ближайших конкурентов практически равные» Ф. Котлер). Другими словами вам предстоит самостоятельно определить цену нового продукта. Для этого авторы предлагаю серию шагов призванные максимально возможно определить наилучшую цену на новый продукт.
Первый шаг: «Определить ценовой коридор». Как пишут авторы, «Хороший способ выглянуть за рамки отрасли заключается в том, чтобы перечислить продукты и услуги, подпадающие под две категории: те, которые выглядят иначе, однако выполняют аналогичные функции, и те, которые выглядят иначе, выполняют иные функции, однако служат решению одних и тех же общих задач». И далее: «Здесь главное – не ставить цену в зависимость от конкурентов из вашей отрасли, а назначать её в зависимости от цен на заменители и альтернативные варианты во всех отраслях и не отраслях».
Шаг второй: «Определить уровень в рамках ценового коридора». Этим методом можно воспользоваться, например, когда компания испытывает явные трудности с патентом на свой продукт или имеющей трудности защиты своих активов. В случаи если защита вообще отсутствует, то следует, как пишут авторы, назначить сравнительно низкую цену. Это имело место в компании Southwest Airlines, которая не могла запатентовать свои услуги.
В заключении: «при информировании трёх групп заинтересованных лиц – покупателей, партнёров и широкой публики – главная задача заключается в проведении открытого обсуждения причин, по которым необходимо внедрение новой идеи. Следует перечислить её достоинства, сформировать чёткие ожидания последствий от внедрения и описать, каким образом компания будет с ними работать». Это позволит в будущем избежать разнообразных недоразумений.
Книга хоть и не содержит нечто совершенно новое для мира маркетинга, всё же заслуживает внимание и стоит той цены и того времени которое потребуется для покупки и прочтения.