5

Эта книга о первых попытках государственного банка построить европейскую структуру менеджмента в стране, где перемены принимаются с большой опаской и еще большим недоверием. Книга лаконично, без яростного восхваления, рассказывает об успехах и провалах нового руководства. "Перестроить работу персонала и вовлечь его в реформы предстояло при помощи производственной системы Сбербанка, в которой менеджмент видел «новую идеологию управления»." В 2007 году на пост председателя правления Сбербанка России пришел молодой, по меркам советской системы, Герман Оскарович Греф, сменив старую команду. Непопулярные методы управления, заимствованные у японской компании Toyota; молодой состав и подбор амбициозных топ-менеджеров (Максим Полетаев, Денис Бугров); общение с каждым сотрудником в форме личностных писем и обращений; отмена единовременного перерыва, формировавшего нескончаемые очереди в отделениях; создание lean лабораторий; обратная связь с руководством и др. Все это ломало менталитет прежде всего самих сотрудников, не привыкших к малейшим изменениям. "Люди не хотели жертвовать привычным порядком ради призрачных и не всегда понятных целей. Даже когда этот порядок со стороны выглядел архаичным, а иногда и откровенно бессмысленным." Новый менеджмент предложил сотрудникам японскую методология 5S: пять японских слов на букву S в переводе на русский означают организацию, чистоту, порядок, наглядность и ответственность. "Чему учит офисный вариант 5S? Правильной сортировке документов и канцелярских принадлежностей. А также дисциплинирует сотрудника, выстраивая вокруг него чистое организованное пространство." Неслыханное дело! Отголоски перемен доходят до стола каждого сотрудника, это не могло не пугать персонал. "У всех сотрудников очень маленький оклад, но очень высокий уровень премий – месячных, квартальных и годовых», – пояснял Греф в интервью государственному телевидению. Персонал, считавший, что и так работает на износ, все это не сильно ободряло. В сотрудниках крепла уверенность, что их используют, на них экономят." На начальство со всех сторон (позже через интернет) сыпались проклятия и обвинения в притеснениях и неуважении к многолетнему опыту, недовольные клиенты звонили в call-центр, жалобы сыпались со всех сторон; "черта, отделявшая бэк-офис от розницы, все больше напоминала линию фронта. С сотрудниками центров общались через губу, их запросы игнорировались." Призыв банка к рацпредложениям не возымел должного эффекта, но все же благодаря "сообразительным сотрудникам банк смог избавиться от львиной доли расходов на ежегодное нотариальное заверение копий своего устава со множеством приложений". Детальное исследование работы всех подразделений привело менеджмент в шок: "Украсть у акционеров больше $1 млрд? И это только в трех отделениях Москвы! С ума сойти, сколько же в таком случае банк терял в масштабах всей страны?" Сбербанк начал делиться ранее засекреченными данными с независимыми кредитными бюро, взамен получая оттуда сведения о заемщиках других участников рынка; пересмотрел политику кредитования. "База клиентов была перерейтингована. Новая шкала насчитывала уже не 6, а 26 уровней риска. Схема принятия решений о выдаче ссуд была существенно упрощена. Консультанты из Oliver Wyman вооружили банк облегченной версией кредитного комитета. В Сбербанке ее прозвали «системой шести глаз». Судьбу кредитной заявки вершили три человека: клиентский менеджер, кредитчик и андеррайтер. Клиент получал деньги только при условии положительного заключения всех троих." Создание управления по общественным связям упростило задачу мониторинга жалоб и расследований, а также позволяло отслеживать и комментировать все происходящие изменения в СМИ; новый коллективный договор с профсоюзом и открытые собрания для миноритариев; Сбербанк первым в России финансировал стартапы типовых проектов малого бизнеса; внедрение ЦСКО и др. Доходность банка росла, но кризис 2008 года сделал свое дело: угроза неплатежей по многочисленным корпоративным долгам (свыше 40% от всех кредитов) заставила поволноваться и принять срочные меры по устранению кризисных явлений (не безуспешно!). Банк выстоял кризис, повторение сценария развития событий 1998 года не случилось. Теперь можно задуматься и об инвестировании и о мировом рынке. Будем надеяться, что об этом мы скоро услышим, ведь руководству Сбербанка удалось невозможное: изменить выражение лиц сотрудников в окошках отделений, а это уже беспрецедентно!

Непревзойденной оборонительной стратегией для любой реформы является ее открытость перед внешним миром. Это обезоруживает яростных противников и укрепляет ряды союзников.

Победит ли Сбербанк очереди? Научит ли сотрудников любить и понимать клиента? Отвоюет ли место на Олимпе крупнейших банков мира? Даже если вопреки усилиям не всё из задуманного удастся сделать, уважения заслуживает одна только попытка изменить ход истории крупнейшего национального банка. Банка, который воплотил в себе наследственные пороки российского общества, и главный из них – глубоко сидящее в людях нежелание меняться, неприятие всего, что выходит за пределы их личного опыта. Теперь перемены стали частью этого опыта, опыта сотен тысяч сотрудников. А это значит, что в будущем Сбербанк может быть каким угодно, но только не прежним. Точка возврата пройдена. Слон пока не танцует. Но уже начинает пританцовывать.