5 Управление человеческим ресурсом

Причина краха проекта - политика ( все несвязанные или слабо связанные между собой вещи)

Серьезные проблемы в нашей работе имеют не столько технологическую, сколько социологическую природу.

Среднего руководителя учили как выполнять работу, а не как руководить работой.

Ошибки - вполне естественная и безопасная составляющая деятельности. Но иногда между ошибкой в работе и грехом проводятся почти библейские ассоциации.

Руководитель, умеющий работать с людьми, осознает, что именно уникальность участников является залогом активности и эффективности внутрипроектных отношений.

Единственное стабильное состояние в жизни проекта - трупное окоченение.

У нас есть время только выполнять работу, но не думать о ней

Испанская теория утверждает, что ценности на Земле имеют некую конечную фиксированную стоимость и путь к накоплению богатства – узнать, как эффективнее всего эту стоимость извлекать из природных ресурсов или рабского человеческого труда.

Английская же теория постулирует, что ценности можно создавать и нужны для этого изобретательность и технология.

Англичане провернули промышленную революцию, пока испанцы крутили свои колёса и пытались эксплуатировать землю и индейцев в Новом Свете. Испанцы перевезли неимоверные объёмы золота через океан и получили в результате лишь грандиозную инфляцию.

Руководители, следующие испанской теории, мечтают о достижении новых уровней производительности посредством простого механизма неоплаченных сверхурочных.

Сверхурочные сотрудников, сидящих на окладах, – это плод воображения наивного руководителя.

Для руководителя, следующего испанской теории, недоработанное время невидимо точно так же, как и сверхурочные, поскольку он всегда считает, что в рабочей неделе сорок часов независимо от того, сколько на самом деле потратили сотрудники

Под давлением люди работают не лучше, а всего лишь быстрее.

Типичные меры, предпринимаемые для повышения производительности:
Давление на людей, цель которого – получить больше человеко-часов
Автоматизация процесса разработки продукта
Пренебрежение качеством продукта
Стандартизация процедур
Каждая из этих мер может сделать работу менее интересной и захватывающей.

На рабочем месте главным источником душевных потрясений является самооценка, находящаяся под угрозой.

В Японии компромисс между качеством и стоимостью не существует. Здесь почти все считают, что высокое качество приводит к сокращению стоимости.

Организация, готовая заплатить за качество ноль долларов и ноль центов, получит то, за что заплатила. Правило «Качество? Если успеем!» гарантирует отсутствие всякого качества в продукте.

Качество не стоит ничего, но только для тех, кто готов дорого за него заплатить.

Осознаваемая клиентом потребность в качестве зачастую не столь велика, как аналогичная потребность разработчика.

В 1954 году англичанин Сирил Паркинсон выразил мнение, что работа растёт, заполняя любое отведённое под неё время.

Когда расписание проекта совершенно необоснованно и нереалистично, и притом никакой объём сверхурочных не позволяет уложиться в сроки, команда, работающая над проектом, начинает испытывать злость и отчаяние… боевой дух падает до предела (с) Capers Jones.

Организационная работа увеличивается в масштабах, занимая весь рабочий день.

Семь ложных надежд руководителя проекта по разработке программного обеспечения:
1. Существует ещё не изученный новый трюк, который поднимет производительность до небес.
2. Другие руководители умудряются получить прирост производительности в сто, двести и даже более процентов!
3. Технологии развиваются с такой скоростью, что невозможно за всем успевать.
4. Смена языка даст гигантские преимущества.
5. Из-за отставания следует немедленно удвоить производительность
6. Все уже автоматизировано; не пора ли напрочь автоматизировать персонал, разрабатывающий программное обеспечение?
7. Люди будут лучше работать, если как следует на них надавить.

Назначение руководителя не в том, чтобы заставить людей работать, а в том, чтобы создать им условия для работы.

Есть миллион способов потерять рабочий день и ни одного, который бы компенсировал потерю.

Пока сотрудники находятся в шумных и стерильных загонах, не дающих нормально работать, нет смысла улучшать что-либо кроме рабочих мест.

Если вам нужно представить что-либо в количественной форме, это можно измерить каким-то способом, который даст лучшие результаты, чем в случае, если не проводить измерений вовсе. (c) Tom Gilb.

Реакция удивления маловероятна независимо от новости (плохой или хорошей), поскольку у вас нет ни малейшего представления о действительном уровне производительности команды.

Фактор среды (фактор С) = время непрерывной работы/время присутствия на рабочем месте.

Если правое полушарие занято прослушиванием фортепианного концерта, возможность творческого озарения исчезает

Достичь успеха:
Найдите подходящих людей
сделайте так, чтобы они были счастливы и не хотели уходить
дайте им волю

Люди, проработавшие на вас какое-то время, в конце этого периода  будут такими же, как в начале. Если они изначально не подходят для такой работы, то такими и остаются навсегда.

Потребность в единообразии - признак неуверенности  со стороны руководства. Для сильного руководителя не имеет значения, как стригутся участники команды или носят ли они галстуки.

Заблуждения:
Непрофессиональный = неожиданное или угрожающее поведение
Профессиональный = предсказуемый

ВТОРОЙ ЗАКОН ТЕРМОДИНАМИКИ МЕНЕДЖМЕНТА:
Энтропия в организации постоянно увеличивается

Мы работаем сверхурочно не для того, чтобы успеть сделать работу, но для того, чтобы оградить себя от обвинений, когда работа будет не сделана в установленные сроки.

Неуверенность, требующая повиновения, есть полная противоположность естественному авторитету. Она гласит: "Я существо другой касты, я руководитель. Я принадлежу к классу мыслящих. Мои подчиненные наняты лишь для того, чтобы выполнять мои решения".

По определению руководитель не является равным и не может поэтому стать частью группы равных.

Команда - это сеть, а не иерархия. Несмотря на уважение к понятию лидерства, лидерству здесь просто нет места.

Извращенная логика: чем меньше выгоды от реализации проекта, тем важнее сдать его с минимальными затратами. Дешевая реализация как средство замаскировать отвратительно низкую выгоду - не особенно удачная мотивация, поэтому руководители в подобной ситуации: "Это настолько важная работа. что мы должны закончить её к первому января". На самом деле они имеют ввиду: "Это работа настолько не имеет значения, что мы не желаем её финансировать после первого января".

Если вам всё равно придётся опоздать, то лучше прямо сейчас подумать, как вы будете выглядеть в случае, если пренебрежёте ранним набором (сотрудников), а руководство решит сократить сроки. Даже если ранний набор окажется пустой тратой ресурсов, ваше политическое положение в конечном итоге будет более приятным