Шрифт
Source Sans Pro
Размер шрифта
18
Цвет фона
First, Break All The Rules: What the World's Greatest Managers Do Differently
Marcus Buckingham, Curt Coffman
Как мыслят лучшие менеджеры
Дюжина главных вопросов
Находить, заинтересовывать и удерживать талантливых работников – этого хочет любая компания. Но как измерить их эффективность? Как оценить преимущество одного рабочего места перед другим?
Инвесторы, акционеры и главы компаний, говоря об эффективности, в первую очередь обращали внимание на прибыль, а она отражается в финансовых отчетах. Институт Гэллапа обнаружил, что финансовые отчеты все меньше отражают реальную ценность компании. Дело не в цифрах, а в людях. Фокусировать внимание нужно не только на рентабельности, но в первую очередь на корпоративной этике, что раньше упускалось из вида.
Чтобы сформулировать ключевые показатели эффективности сотрудника на рабочем месте, Институту Гэллапа понадобилось 25 лет. За это время исследователи опросили более миллиона служащих, задав им сотни вопросов. Результатом работы стала «шкала Гэллапа»: чтобы определить качество рабочего места, сотрудник должен задать себе всего дюжину вопросов.
1. Известно ли мне, чего от меня ожидают на службе?
2. Располагаю ли я средствами, необходимыми для оптимального выполнения моей работы?
3. Имею ли я возможность заниматься на работе тем, что умею лучше всего?
4. Получал ли я за последнюю неделю благодарность за качественно выполненную работу?
5. Чувствую ли я, что мой непосредственный начальник заботится обо мне как о личности?
6. Есть ли среди моих коллег и начальства люди, поощряющие мой рост?
7. Считаются ли на работе с моим мнением?
8. Позволяют ли цели компании почувствовать мне значимость моей работы?
9. Очевидно ли для моих коллег, что работа должна выполняться качественно?
10. Работает ли в компании кто-то из моих лучших друзей?
11. Разговаривал ли кто-нибудь со мной о моем прогрессе на работе в последние полгода?
12. Имелись ли у меня на работе возможности для учебы и развития за последний год?
Те, кто дал больше положительных ответов на эти вопросы, работали в более прибыльных компаниях. Оказывается, прибыль зависит не только от таких масштабных факторов, как ценовая политика или стратегии конкурентов, но и от ежедневного поведения каждого сотрудника. Но это еще не все открытия Института Гэллапа.
Два неочевидных следствия
• В этом списке нет вопросов про заработную плату. Они были, но отсеялись в ходе анализа. Разумеется, они важны, но в то же время очевидны: никто не пойдет в компанию, где платят на 30 % меньше среднерыночного предложения. Для того чтобы сотрудники по-настоящему качественно делали свою работу, нужно кое-что еще, кроме достойной зарплаты.
• Ответы сотрудников куда больше разнились в зависимости от подразделения внутри компании, чем от установок компании в целом. Непосредственный начальник – вот ключевой фактор, который влияет на удовлетворенность работой. Вы можете прийти на работу в известную корпорацию, соблазнившись ее репутацией и зарплатой, но то, как долго вы там проработаете, зависит от отношений с непосредственным руководителем.
Именно от работы менеджера напрямую зависит качество ответов сотрудников на эти вопросы. Как добиться желаемых ответов?
Расставим приоритеты
Порядок вопросов в списке неслучаен. Он отражает логику сотрудника, который нанимается на новую работу и последовательно решает для себя несколько ключевых задач:
• Вопросы 1–2 связаны с установкой «Что я имею?». Первое, о чем задумывается человек на новом рабочем месте, оценивая зарплату, социальный пакет, характер испытательного срока.
• Вопросы 3–6 связаны с установкой «Что я даю?». Каков мой вклад в новое дело? Хорошо ли я справляюсь с этой работой?
• Вопросы 7–10 связаны с установкой «Стал ли я своим?». Проработав некоторое время, любой человек задумывается не только о качестве своей работы, но и о месте, которое занял в социальной иерархии.
• Вопросы 11–12 связаны с установкой «Как мы все можем развиваться?». Ощущение единения с командой – вершина социальной реализации.
Казалось бы, в соответствии с принципами корпоративной культуры менеджеры должны сфокусировать внимание на вопросах 7–12. Разнообразные тренинги, призванные сделать коллектив более сплоченным, формулирование миссии компании – вся эта работа полностью отвечает сути вопросов 7–12. Почему же она так часто оказывается неэффективной? Потому что вопросы в этом списке не взаимозаменяемы и их нужно начинать решать с самого первого по порядку. Если сотруднику нравятся коллеги, компания дает ему возможность развиваться (вопросы 7–10), но его продуктивность стремится к нулю, то успех не ждет ни компанию, ни его самого. Если сотрудник не понимает или не принимает персональных задач на службе, то качественной работы в команде не выйдет. Поэтому лучшие менеджеры в первую очередь уделяют тщательное внимание первой половине вопросов.
Главное знание менеджера
Институт Гэллапа опросил 80 тысяч менеджеров, поговорив с каждым около полутора часов. Благодаря этому удалось сформулировать главное знание лучших менеджеров, ту базовую установку, которая определяет успешное решение дюжины вопросов. Вот это знание:
• все люди разные, и они почти не меняются;
• не стоит тратить время, пытаясь внушить им то, на что они неспособны;
• куда вернее выявить и использовать то, что в них заложено от природы;
• работать с этим непросто, но таков самый оптимальный и выгодный путь.
Это знание глубоко оправдано не только с точки зрения теории управления, но и с точки зрения когнитивных наук. Все люди разные уже в силу генетических факторов, неизбежно разными будут их наследственность и воспитание, на работу они устраиваются уже сформированными личностями (доказано, что ключевые установки мышления складываются к 25 годам и потом остаются фактически неизменными). Пути развития сознания каждого отдельного человека совершенно уникальны. Нет людей, не способных решительно ни к чему, – напротив, количество талантов чрезвычайно разнообразно, главное, найти им применение.
И тут на сцену выходит менеджер. Какова его роль? Работники хотят признания и реализации, компании хотят получать высокую прибыль, а менеджер выступает катализатором, который ускорит «реакцию» между работниками и всей компанией, обеспечив наилучший результат. Перечитайте первые шесть вопросов Института Гэллапа. Они содержат детали, связанные с ролью катализатора. Чтобы получить положительные ответы на эти вопросы, менеджер должен решить четыре главные задачи, или, в терминах Института Гэллапа, подобрать четыре ключа.
Четыре ключа к эффективности сотрудников
• Отбирая работников, на первое место ставить их способности и лишь потом – опыт, силу воли и даже ум.
• Четко определить желаемый результат работы, предоставив сотруднику возможность добиваться его удобными путями, а не расписывать работу в подробнейших инструкциях.
