Шрифт
Source Sans Pro
Размер шрифта
18
Цвет фона
Оригинальное название:
Smarter Faster Better: The Secrets of Being Productive
Автор:
Charles Duhigg
Тема:
Личная эффективность
Правовую поддержку обеспечивает юридическая фирма AllMediaLaw
Введение
Чарлз Дахигг – американский журналист, лауреат Пулитцеровской премии и автор нашумевшего бестселлера «Сила привычки». Дахигг славится тем, что подкрепляет свои выводы обширной доказательной базой и подходит к изучению заявленной проблемы с научной точки зрения, не теряя при этом связи с читателем. После масштабного исследования нейрофизиологии привычек Дахигг обратился к вопросу продуктивности.
Продуктивность – это процесс, в ходе которого мы ищем способ распорядиться энергией, интеллектом и временем таким образом, чтобы получить максимум результатов минимумом усилий. Мы учимся добиваться успеха с наименьшим стрессом и напряжением, не жертвуя по пути всем, что нам дорого и важно.
В книге «Восемь правил эффективности» Чарлз Дахигг исследует, как работает продуктивность, и разбирается, почему одни компании и люди оказываются настолько успешнее других. Чтобы это выяснить, Дахигг изучал работу создателей мультфильма Frozen, беседовал с учеными из Google, брал интервью у игроков в покер, пилотов, генералов и директоров. Вскоре автор стал замечать, что все они упоминали одни и те же концепты, а в основе их стратегий были одни и те же ключевые идеи.
В книге описаны восемь наиболее важных концепций с точки зрения продуктивности, и все они объединены общим принципом: быть продуктивным – не значит работать до седьмого пота и жертвовать всем на пути к успеху. Продуктивность зависит от того, как и что мы выбираем: что мы выбираем думать о себе и какие решения принимать, какие истории рассказываем сами себе и от каких целей отказываемся, умеем ли мы сплотить команду и какую культуру распространяем вокруг себя.
Мы живем в мире, где все процессы упрощены до предела: коллеги всегда на связи, важные документы хранятся в телефоне, любая информация доступна по нажатию клавиши, а товары доставляются на дом 24 часа в сутки. По идее, все эти новшества призваны облегчить жизнь, однако на деле работы и стресса становится только больше. Все дело в том, что мы зацикливаемся на инструментах (гаджетах и приложениях) и забываем, что самое главное – не количество информации, а то, как мы ее обрабатываем. И все же некоторым людям удалось найти общий язык с новым миром и обратить перемены себе на пользу.
Из этого саммари вы узнаете, как на самом деле работает продуктивность; как правильно расставлять цели и приоритеты; как смотреть на жизнь так, чтобы видеть в трудностях не проблемы, а скрытые возможности; как открыть сознание навстречу новым творческим свершениям.
1. Мотивация
1.1. Сегодня около трети работающих американцев – фрилансеры, контрактники и люди, так или иначе мигрирующие в сторону вольного найма. Они знают, как себя мотивировать, умеют ставить перед собой правильные цели и грамотно распоряжаться своим временем. По данным исследований, люди, которые способны к такой самоорганизации, больше зарабатывают, чувствуют себя счастливее и выказывают больше удовлетворения семьей, работой и жизнью в целом, чем их менее собранные товарищи.
1.2. К счастью, умение правильно себя замотивировать – не врожденная данность, а навык, такой же, как чтение и письмо, и значит, ему можно научиться. Ученые выяснили, что главное на этом пути – поддерживать в себе веру, что все зависит от тебя самого, что ты – хозяин положения и именно ты решаешь, как будет складываться дальнейшая жизнь. Потребность в контроле – биологический императив и ключ к самомотивации.
1.3. Один из способов доказать, что бразды правления в ваших руках – чаще принимать решения. Любой выбор, пусть даже незначительный, усиливает чувство контроля и веру в собственные силы.
Именно поэтому компании, предоставляющие различные услуги, задают столько вопросов при оформлении подписки. Что вы предпочитаете: бумажный счет или электронный чек? Тариф «Супер» или «Супер+»? Один кабельный канал или другой? Чем больше решений вы примете, тем выше вероятность покупки, ведь пока контроль якобы в ваших руках, вы подыграете чему угодно.
Это хороший урок для всех, кто хочет замотивировать себя на действие, изначально вызывающее сопротивление. Как только вы найдете возможность принять любое решение относительно конкретной ситуации, вы тут же почувствуете себя в состоянии ее контролировать.
Например, если вы никак не можете заставить себя сесть за компьютер и разобрать электронную почту, примите решение ответить на одно случайно выбранное письмо. Если вам предстоит неприятный разговор с коллегой, выберите, где состоится встреча. Если вы менеджер по продажам и вам сложно приступить к следующему звонку, решите, какой вопрос вы зададите первым. То, что вы выбираете, имеет гораздо меньше значения, чем действие само по себе.
1.4. Еще один способ замотивировать себя на неприятное действие – все время задавать себе вопрос «Зачем?». Так вы будете всегда держать перед глазами общую картину. Мне нужно позвонить противному коллеге. Зачем? Чтобы выполнить свою работу. Зачем мне выполнять эту работу? Чтобы содержать семью. Как только маленький шаг приобретает большую цель, сделать его становится гораздо проще.
2. Команда
2.1. С течением времени всякая группа вырабатывает коллективные нормы поведения. Нормы – это традиции, поведенческие стандарты и неписаные правила, которые регулируют наше взаимодействие. В одной команде нормой может оказаться намеренное избегание разногласий. В другой, наоборот, разница во мнениях будет только поощряться. Люди могут вести себя совершенно иначе как отдельные личности, однако внутри группы общие нормы берут верх над индивидуальностью.
Групповые нормы играют ключевую роль в том, насколько комфортно люди ощущают себя внутри сообщества. Например, если в команде принято бороться за лидерство, меряться знаниями и критиковать друг друга, большинство ее членов будут испытывать постоянный стресс.
2.2. С точки зрения норм наиболее успешные команды функционируют так:
• лидеры поощряют остальных к высказыванию своей точки зрения;
• члены команды понимают, что могут показать друг другу свою уязвимость;
• инициативы и ошибки не наказуемы;
• слишком резкие суждения не приветствуются.
Все вышеперечисленное создает у людей ощущение общности и поддержки, но в то же время подталкивает их к действию. Это состояние называется «психологической безопасностью». В атмосфере психологической безопасности члены команды понимают, что их «стая» – безопасное место, где можно рисковать. Они уверены, что другие члены группы их не осудят, не отвергнут и не накажут за высказывание противоположной точки зрения. Главные ценности такой команды – доверие и взаимное уважение.
2.3. Для создания атмосферы психологической безопасности важно соблюдать два базовых условия:
1. Все члены группы должны иметь равную возможность высказать свою точку зрения.
2. Члены группы должны прислушиваться к эмоциональному состоянию других.
Все остальные убеждения, вроде «чтобы команда была эффективной, ее члены должны быть друзьями», «состав имеет первостепенное значение», «без суперзвезды не обойтись», «нельзя управлять командой продажников так же, как командой разработчиков», «лучшие команды во всем достигают полного согласия», «чтобы слаженно работать, все члены команды должны физически находиться в одном месте» и так далее – не более чем мифы.
По мнению исследователей, для эффективной работы членам группы вовсе не обязательно быть друзьями, важно лишь, чтобы они прислушивались к чувствам друг друга и каждый имел равную возможность высказаться. То, как работает группа, намного важнее ее состава. Команда может состоять из обычных людей, но если вы обучите их правильно взаимодействовать, группа середнячков добьется большего, чем любая суперзвезда.
2.4. Вот пять ключевых норм, которые повышают общую эффективность:
1. члены команды верят, что их работа как группы имеет значение;
2. члены команды верят, что их индивидуальный вклад в работу группы имеет значение;
3. у команды есть ясные цели и четкое распределение ролей;
4. члены команды знают, что они могут положиться друг на друга;
5. в команде поддерживается атмосфера психологической безопасности.
Также важно помнить, что за культуру в команде отвечает лидер группы, и для руководителя это всегда одна из самых сложных задач. С точки зрения краткосрочной эффективности, проще прервать спор, выслушать только того, кто лучше других разбирается в предмете, и принять быстрое единоличное решение. Однако такая «эффективность» подрывает атмосферу психологической безопасности и негативно сказывается на работе группы в целом.
