Заметки корпората

© Роман Иванов, 2023

ISBN 978-5-0060-0805-2

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

40 заметок корпоративного менеджера

40 заметок корпоративного менеджера

про устройство бизнеса, про работу с людьми

и прочие интересности

Ушедшим учителям – Виктору Георгиевичу, Филу, Майклу и Юрию.

А также всем тем, с кем довелось работать и постигать.

Отдельное спасибо Гамлету,

без которого эта книга не смогла бы появиться на свет.

Предисловие

Дорогой читатель,

Проведя 25 лет жизни в корпоративном бизнесе на разных позициях и в разных странах мира, у меня возникла идея написать не совсем обычную трилогию. Совместить в этой трилогии информацию о различных бизнес практиках, в которых мне лично довелось принимать участие на Ближнем Востоке, в Азии, России и Европе, с публицистическими заметками, которые я писал несколько лет, получая новые впечатления от новых людей, новых стран и новых мест.

Открывает трилогию эта первая книга, которая чем-то похожа на бизнес-ориентированные произведения про корпоративный мир и процессы создания компаний.

Хотя акценты в этой книге я попытался сместить на более верхне-уровневые вопросы системного характера, мне хотелось бы, чтобы она воспринималась как живой справочник, который легко и интересно читать.

Справочник про систему координат и набор ценностей руководителей, которым предстоит отвечать за развитие проектов и развитие людей внутри этих проектов.

В этой книге-справочнике 40 заметок.

Их можно читать последовательно, так как они уложены в определённую логику, а можно и выборочно – если вас интересует только определённая тема в предложенной системе координат восприятия бизнеса.

Наряду с описанием базовой системы координат, которая позволяет понимать, как устроены те или иные процессы построения бизнеса, как они работают, какие практики успешны и почему, какие подходы и принципы стоит использовать для эффективного развития людей, в заметках-главах будут описаны примеры из корпоративной практики, разобраны детали технологии развития людей и проектов, даны практические рекомендации в разных ситуациях.

Иногда я буду опускаться на совсем низкий уровень и давать информацию по очень обыденной тематике, которая для многих будет знакома. Но и в этих случаях я буду стараться показать что-то совсем новое и необычное для читателей.

Предположу, что многие из вас столкнуться впервые с такими вопросами как бизнес-иерархии, построение любого бизнеса как мегамашины и теории о неизбежной войне мегамашин между собой. Также те, кто развивают бизнес, вероятно впервые услышат о технологии ступенчатого роста любой организации, о классификации коммуникационных бизнес-культур компаний, сроках эффективной жизни для того или иного формата бизнеса.

Ещё раз подчеркну, что основное внимание автора сфокусировано на развитие людей внутри проектов, на их поведение, предпочтения, причины высокой или низкой эффективности. Упомяну я также и то, на что сфокусированы приходящие в компании новички, и на что наиболее часто обращает внимание менеджмент, а что обычно упускается из виду.

Все эти вопросы, которые поднимаются в этой книге, в целом посвящены деловой культуре. Культуре в широком понимании – набору инструментов и способов успешного развития следующих поколений работников или увеличения количества действующих бизнес-единиц.

Конечно, культура может быть любой, но всё равно она будет состоять из системы ценностей и передаваемых устно или письменно традиций, которые можно представить, как технологии – подходы к развитию, основанные на многочисленных пробах и ошибках прошлых и настоящих поколений.

Ну а любая культура приводит либо к последовательному и поступательному развитию людей и сообществ, либо к угасанию и трансформации.

Вот про это я и решил написать первую книгу своей трилогии.

Думаю, что информация, которой я поделюсь будет интересна как для тех, кто ещё только планирует свою деятельность, так и для тех, кто уже давно внутри и ищет разные идеи и варианты для своего дальнейшего развития.

Следующую книгу трилогии я планирую сделать в виде зарисовок, посвящённых разновременным впечатлениям от конкретных стран и людей, с которыми мне довелось работать или быть вместе в тех или иных ситуациях. Я бы назвал это художественно-документальной публицистикой.

Эти зарисовки писались по свежим впечатлениям в течение последних двадцати лет и пришло время собрать их всех в одном месте.

Они пригодятся тем, кто хотел бы работать с разными культурами, особенно с Ближним Востоком, Европой и Азией.

Ну а в завершение я планирую представить вниманию читателей художественную повесть по мотивам реальных событий слома эпох, про поведение людей, их приспособляемость к изменениям и поиски смыслов своей работы и жизни.

Пусть настоящее чтение этой первой книги подарит вам несколько идей и соображений – что и как делать в своём успешном будущем.

Ведь настоящее это лишь миг превращения неопределённости многовариантного будущего в опыт однозначной определённости прошлого.

Москва – Бейрут – Санкт Галлен – Сингапур

2012—2023

1. Армейские параллели

Когда-то давно, ещё в конце девяностых, когда я только попал в Большой корпоративный бизнес, один из старших товарищей – грек, ставший со временем Большим Учителем, и который в тот момент приехал к нам в Московский офис, для того, чтобы дать вводные и провести начальное обучение, дал несколько достаточно ярких сравнительных определений бизнеса, которые я запомнил на всю жизнь.

Он сравнил любой бизнес с Армией по своему устройству и Большой Семьёй по своим взаимоотношениям.

Запомнив это яркое сравнение, проходя этажи корпоративного бизнеса, наблюдая ситуации, людей и последствия – мне достаточно часто приходилось вспоминать эту параллель.

Добавило немало интересного в эти сравнения и со временем появившееся окружение людей с армейским прошлым, воспитанных в рамках уставов и приказов, а также людей с интересными судьбами, работавших в Больших Семьях.

Из всего этого опыта постепенно вырос список начальных установок, которые стоит давать всем тем, кто только собирается окунуться в мир Больших бизнесов и Больших компаний-корпораций.

Эти установки состоят из неформального Кодекса – набора постулатов, близких к армейским, о которых стоит помнить новичкам. А также важны – схематичные описания Устройства Больших Бизнесов и Больших Корпораций.

Постулаты Кодекса выглядят так:

– Бизнес и карьера – всегда война. Все воюют за ресурсы, а все ресурсы расположены на одной для всех поляне.

– Все ресурсы бывают 2-х типов – финансы и интеллект.

– Если мы «воюем» за ресурсы, то нам для победы нужно построить Армию. Если не создавать Армию, то у нас будет банда. Банды могут выиграть сражение, но войну банды не выиграют.

– Любой успешный БОЛЬШОЙ корпоративный бизнес – всегда аналог БОЛЬШОЙ Армии. И по устройству, и по взаимоотношениям, и по заинтересованным сторонам.

– Любая Армия начинается с Устава, а строить «Армию» – это писать кровью и ошибками Устав (регламенты), подбирать, растить и воспитывать бойцов и офицеров (свои команды – менеджмент и персонал).

– Армия любых размеров – это всегда Иерархия, Устав, Дисциплина и точное исполнение приказов в срок.

– В любой Иерархии ключевое знание – Знай кто твой Босс. Босс всегда один. Исполняй только то, что говорит Босс или то, что им одобрено в виде его личного приказа или указания.

– Говори только, если тебя спрашивают. Болтун – находка для врага.

– Если ты строишь Армию, то делай дела с тем, кто хочет тебя слушать и слушает. Убирай остальных. При возможности.

– Не ввязывайся в битву и не делай дел, если они идут не по твоему плану. Отойди, перегруппируйся и дождись момента, когда можно реализовать свой план. Только твой личный план и твоя личная ответственность могут привести тебя к успеху.

– Любой ценный опыт трансформируй в постулаты своего Кодекса. Каждый свой Кодекс успешного проекта написан кровью – также, как и Армейский устав.

– Все, кто с тобой работают – должны знать и разделять то, что написано в твоём Кодексе.

– Работа не сделана, пока не сделана бумажная работа. Всегда должен быть кто-то, а чаще всего ты сам, кто зафиксирует любое изменение оперативной обстановки (любые договоренности) на бумаге. Все бумаги должны храниться в архиве и быть доступны по требованию в нужный момент.

Для небольших бизнесов параллели внутреннего устройства армии и бизнеса могут быть не столь актуальны как для корпоративного мира. Пункт 3 кодекса именно про это.

Теперь про устройство Больших бизнесов и параллели с устройством Армии.

Всё управление в бизнесе, как и в Армии – иерархично. Всю сегодняшнюю специфику плоских и вертикальных иерархий я разберу в одной из глав этой книги, а пока просто смотрим на параллели Армий и Больших Корпораций.

В небольших бизнесах иерархии не имеют много уровней.

И в тоже время, каждый, кто организовывает людей, кто формирует команду и запускает пусть маленькое, но предприятие – всегда мечтает о чём-то бОльшем. И как это бОльшее работает изнутри, для тех, кто внутри не работал – не совсем понятно. Поэтому и трансформация из маленького в большой бизнес зачастую весьма затруднена – не понятно, что именно должно быть в приоритете, что именно сейчас надо строить и к чему в итоге надо прийти.

Для людей, которые хотят от малого формата своего предприятия переходить к большому, а также для тех, кто пока просто изучает тему – как устроены большие бизнесы, где работают десятки и сотни тысяч человек, – предлагаю внимательно присмотреться к картинке ниже.

В ней всё достаточно наглядно описаны иерархии Армии и Крупного Бизнеса – кто на каком уровне находится и какие функции выполняет. Посмотрите, а потом я сделаю пояснения.

Схема, описывающая Армию – максимально упрощена, сделана доступной для общего восприятия и понимания неспециалиста.

Что мы видим на картинке сверху – описывающей Армию?

Мы видим левую часть – иерархия управления фронтом и войсковыми операциями. Битвами и сражениями.

И эта часть разделяется на 3 подчасти:

– Тех, кто в полях непосредственно ведёт сражения – Полевые части.

– Далее есть блок оперативной координации – это уже другой уровень управления, который обеспечивает взаимодействие штабов с боевыми частями.

– Далее вверх – идут штабы. Они находятся в тылу передовых частей и функция штабов – получая оперативную информация с фронта – осуществлять планирование стратегических и тактических шагов по выполнения поставленных целей. Они могут менять те или иные подходы в зависимости от развития ситуации.

Ну и над ними располагается самый верхний уровень – командование фронтами и войсками. За ними общая стратегия и общая координация взаимодействия войск.

Помимо всего того, что касается управления непосредственными боевыми действиями, есть специфические службы, а именно – разведка и контрразведка. Разведка позволяет армии действовать адекватно как стратегически, так и тактически, предоставляя командованию объективную информацию о всех деталях и нюансах положения противника на поле боя, его тылах и общих внешних условиях в которой развиваются военные действия.

Другая специальная служба – контрразведка, внимание которой обращено больше на внутренний контур, хотя акторы, действующие вовне тоже не остаются без ее внимания. Контрразведку интересуют в первую очередь люди и она действуют вне зависимости от иерархических уровней управления. Для неё прозрачна вся структура и ей важна информация обо всех участниках управления. Её задача – безопасность функционирования Армии в целом.

Что важно: – Должности и внутренняя иерархия в контрразведке – совсем свои и они не соответствуют аналогичным званиям и должностям в войсках. Именно потому, что это обособленная структура, действующая по всем управленческим уровням – этажам.

Службы тыла являются армейскими подразделениями, и по званиям и должностям их работники соответствуют армейским званиям и должностям, хотя, начиная с верхних этажей иерархии они имеют своё командование, свои иерархии и управления.

Службы тыла играют вспомогательную роль по обеспечению снабжения и функционирования передовых армейских частей. Тыловых специализаций много. Это транспорт, коммуникации, обмундирование, производство вооружения и боеприпасов, продовольствие, а ещё координация гражданского населения, где тоже много всего, и т. д.

Далее.

Для того, чтобы армия была боеспособна, командование должно быть соответствующего качества.

Если армией руководят боевые генералы, выросшие с низов, прошедшие многие битвы и накопившие большой боевой опыт, то вся армия будет настраиваться в соответствие с практическим опытом таких начальников и задачами боев и битв.

Если армией руководят генералы без боевого опыта, а это кто-то из правой части картинки, условно «с тыловым опытом», – то армия будет вероятно хорошо снабжаться и выглядеть, но может в нужный момент оказаться неготовой к выполнению реальных боевых задач.

Отметьте это – я вернусь к этому моменту через несколько абзацев, когда буду приводить примеры корпораций и опыт Генеральных директоров, которые выросли из Дистрибуции или из Финансистов-Бухгалтеров.

Теперь посмотрим на устройство Большой Корпорации (нижняя картинка).

Большие корпорации устроены очень и очень похожим образом на устройство армии – глядя на левую и правую картинку вы видите параллели.

Давайте добавлю пояснений.

Я думаю, что вам доводилось слышать термины – фронт-офис, мидл-офис, бэк-офис. Это всё английская терминология, обозначающая те самые части картинки, которые я описывал выше, говоря про Армию. Давайте сделаю небольшие пояснения – что есть что в примерах Армии и Большой Корпорации.

К фронт-офису относится в первую очередь вся дистрибуция. Именно дистрибуция и есть та часть бизнеса, которая добывает прибыль, делая продажи. И чем больше и глобальнее компания, тем больше уровней управления дистрибуцией.

Но дистрибуция не может работать сама по себе. Для её эффективного развития нужны вспомогательные подразделения. Которые выполняют точно такой же функционал, как и в примере с армией.

Так маркетинг – это разведка.

Это сбор и обработка рыночной информации. Разведка, то есть маркетинг, выясняет где есть спрос – то есть где есть ресурсы, которые мы можем получить через продажи. Также как и разведка, используя опросы (цифровые или реальные агентурные сети или соцсети), маркетинг собирает информацию как ведут себя потребители – обладатели ресурсов, какие у них существуют предпочтения и как эти предпочтения удовлетворить с помощью продуктов – а через это получить их ресурс. Продукты в данном случае – это аналог оружия для добывания ресурсов.

Маркетинг крайне важен именно в таком ключе – чем качественнее делается эта работа, работа разведки, тем проще будет тем, кто на переднем крае – продавцам.

Раз уж упомянули разведку- маркетинг, то несколько слов про контрразведку.

Роль контрразведки выполняет HR (Human Resources) – Служба по персоналу. И HR служба НЕ ОТНОСИТСЯ ни к фронт-офису, ни к мидл, ни к бэк-офису. Также, как и в армии, эта служба действует на всех уровнях. Заметно или скрытно.

В восточноевропейских компаниях зачастую функционал HR упрощают до Кадровых отделов или Кадровых служб. Сфокусированных на документацию работников и их зарплаты. Но на мой взгляд для успешной работы Корпорации – это крайне важная Служба, работники которой по уровню своего кругозора, опыта и подготовки должны быть на самых передних позициях, владеть ситуацией и хорошо понимать возможности и риски любых действий менеджмента и исполнителей.

Хороший HR – руководитель Службы, – по влиянию и положению в Компании – формально или неформально должен быть «Вторым» после Генерального Менеджера человеком в Компании. В крупнейших компаниях мира это обычная практика.

В идеале я бы рекомендовал брать HR Директоров из бывших руководителей бизнесов. У них богатый личный опыт развития людей и понимания специфики и мотивации их поступков и поведения.

Тыловое обеспечение – это мидл-офис и бэк-офис. Часто они объединены. В некоторых случая разделяются. Если разделяются, то на отдельные, промежуточные подразделения (например – мидл-офис) тогда, когда есть необходимость в дополнительных работах разного уровня для совершения продаж.

Ну например – продавцы общаются с клиентами. Из общения вырастает понимание, что есть готовность купить продукт, но для этого требуется проектный менеджмент, так как продукт надо под этого клиента создать. Группа менеджеров, которые будут вести этот проект и координировать разные подразделения в проектной группе – и есть мидл-офис.

Ну или приходит поток предварительных заявок, требующих обработки, оценки и принятия решения по каждому клиенту отдельно. Те, кто делают эту работу и принимают решение да/нет – тоже относятся к мидл-офису.

Бэк-офис (Тыловой офис) – это Производство, логистика, закупки и поставки, финансы, админ-служба, и т. д. Всё то, что производит непосредственный физический продукт и доставляет его до переднего края – до дистрибуции. Аналог вооружения в случае с Армией.

Ну а про финансы, думаю, что объяснять не надо. Кровь любого предприятия. Без них ничего не будет жизнеспособным. Надеюсь, что картинка складывается.

Сравнения с армией весьма полезны при планировании и при формализации взгляда на будущее устройство действующих или планируемых бизнесов.