Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует

1.1 Идеального руководителя не существует, т.к. это некоторая теоретическая абстракция.
1.2 Автор описывает сегодняшнюю традиционную теорию менеджмента:
-менеджмент предполагает иерархию;
-менеджмент носит однонаправленный характер (руководитель-подчиненный);
-менеджмент это удел избранных;
-менеджмент носит индивидуальный (не коллективный) характер;
-менеджмент ориентирован прежде всего на промышленность;
-менеджмент носит отпечаток социально-политического устройства государства (в некоторых странах менеджеры ограничены в принятии решений правами трудового коллектива);
-менеджмент обусловлен культурными факторами (в некоторых языках даже нет прямого аналога слову менеджмент).
Менеджмент это процесс определения, корректировки и достижения корпоративных целей (частью процесса являются и люди, которые не имеют подчиненных).
1.3 Коренная проблема состоит в том, что весь комплекс управленческих функций ошибочно реализуется одним индивидуумом.
2.1 Цель процесса управления - производительность и эффективность.
2.2 Свою теорию автор разработал на опыте работы в Югославии где применялись принципы производственной демократии (советы рабочих принимают большинство решений, полномочия менеджмента ограничены). Странно почему автор считает, что совет рабочих не может исполнять функцию предпринимательства.
2.3 Любой организации независимо от технологии, культуры и масштабов необходимо выполнять функции:
-producting (P/что сделать?/краткосрочная перспектива);
-administrating (A/как сделать?/краткосрочная перспектива);
-enterpreneuring (E/когда и почему сделать?/долгосрочная перспектива);
-integrating (I/кто сделает?/долгосрочная перспектива).
2.4 Отсутствие какой-либо функции определяет тот или иной стиль неправильного менеджмента.
Если у вас падают объёмы реализации и падает для рынка - у вас проблемы с Р-функцией (полная банальщина, cпасибо, кэп).
2.5 Задача Р-функции - удовлетворение клиентов.
2.6 Производитель (Paei) - менеджер который успешно выполняет Р-функцию обеспечивая создание продукта необходимого для удовлетворения клиентов и удовлетворительно справляющимся с другими функциями.
2.7 Производить результаты менеджеру недостаточно, нужна также A-функция.
2.8 Администратор (рАei) имеет природную склонность замечать детали, методичен, рабочая среда продумана и хорошо организована.
2.9 Предприниматель (рaЕi) - анализирует изменения окружающей обстановки, которые сказываются на организации. Е-функция предполагает разработку плана предстоящих действий, который определяет сегодняшние начинания организации.
2.10 Генератор идей (paEi, без творческого начала и желания рисковать) - менеджер который беспрестанно мечется от одной идеи к другой, не доводя ничего до конца. Лично мне кажется описание генератора идей не соответствует исходным данным о том, что менеджер должен сносно справляться со всеми функциями, описание больше подходит для неправильного стиля менеджмента.
2.11 При наличии творческого начала и готовности рисковать (paEi) считается предпринимателем.
2.12 I-функция формирует атмосферу, систему нравственных и поведенческих норм, которые поощряют совместную работу, обеспечивая взаимозаменяемость и взаимодействие людей.
Речь идёт не только о менеджменте компании, но и работниках и владельцах компании тоже.
Все в мире существует, чтобы приносить пользу путём функционального взаимодействия.
2.13 Интеграция имеет три направления: вверх (в отношении вышестоящих), вниз (в отношении подчиненных) и по горизонтали (в отношении равных).
Интегратор (paeI) проясняет недоразумения, изыскивая связующим нити, обеспечивая слияние индивидуального и чувства ответственности с групповым.
2.14 Чтобы руководитель стал лидером без I-функции не обойтись.
2.15 Перечисляются краткие итоги по всем предыдущим подразделам.
3.1 Идеальных людей не существует, по этому и людей которые блестяще выполняют все четыре функции PAEI просто нет.
3.2 Автор проводит параллели между своей теорией PAEI и словами П.Друкера в доказательство того, что людей, постоянно исполняющих все 4 функции безупречно - не существует.
3.3. Вторая причина невозможности исполнения 4 функций безупречно - функции попадая по времени снижают эффективность друг друга (конфликт интересов).
P/E конфликтуют так первая требует быстрой отдачи, вторая стремится обеспечить ее в долгосрочной перспективе.
3.4 P/A также конфликтуют (повышая результативность вы снижаете эффективность).
3.5 A/I тоже не совместимы, т.к.первая стремится к усилению регулятивного механизма и снижению потребности во второй.
3.6 P/I тоже не совместимы, т.к.обычно сжатые сроки на производстве как правило исключают возможность убеждения, объяснения и создания мотивации для обеспечения интеграции.
3.7 Е/I тоже конфликтуют. То что первая стремится разобрать на части, вторая стремится соединить и сохранить единым (о чем тут речь - не понятно, бред короче).
3.8 Е/А тоже не совместимы, т.к.избыток изменений от первой функции создаётся помехи для второй функции в части систематизации и порядка.
3.9 Перечисляются краткие итоги по всем предыдущим подразделам.
4.1 Автор собирается описывать 5 стилей неправильного менеджмента, когда менеджер исполняет только 1 функцию или сообщение никакой (герой-одиночка, бюрократ, поджигатель, горячий сторонник, мёртвый пень).
4.2 Герой одиночка (P---) - прекрасный производитель, совершенно не способный к А/Е/I. Болезненный трудоголик. Если хочешь сделать что-то хорошо - сделай это сам.
Получает работу другим тогда, когда уже слишком поздно, какие-либо постоянные полномочия подчинёнными не делегируются.
4.3 Бюрократ (-А--). Ориентирован исключительно на администрирование, совершенно не способный к Р/Е/I. Все документируется, для любого процесса составляется детальное описание, организация не может и шагу ступить без письменного распоряжения.
4.4 Поджигатель (--E-). Ориентирован исключительно на предпринимательство, совершенно не способный к Р/А/I. Его занимают процесс и новизна, но не результаты (не любит доводить начато до конца).
4.5 Горячий сторонник (---I). Ориентирован исключительно на интеграцию, совершенно не способный к Р/А/Е. Его трудно заставить принять решение или определённую точку зрения, он не говорит что думает, а спрашивает, что думаете вы и решение должны принять вы.
4.6 Все эти стили объединяет ограниченность и равномерное мышление.
4.7 Мертвый пень (----). Ни на на что не ориентирован. Основные особенности:
-низкий управленческий метаболизм (в организации ничего не происходит);
-отсутствие каких-либо жалоб;
-отказ от борьбы с изменениями (не отказывается, но и не предпринимает ничего);
-под руководством мертвого пня работают такие же.
4.8 Автор задаётся вопросом означает ли все это, что все организации обречены на неправильный менеджмент.
5.1 Организация добивается успеха когда ею управляет команда с разными стилями управления, уравновешивая и дополняя недостатки друг друга.
5.2 Менеджер который работает в команде не должен иметь прочерков в коде (oaei).
5.3 В команду могут сочетаться различные стили управления.
5.4 Люди с разными стилями управления дополняют и сглаживает недостатки друг друга.
5.5 Конфликт интересов является важной и необходимой составляющей эффективного менеджмента. Без конфликтов могут обойтись только организации состоящие из мёртвых пней, менеджеров с одинаковым стилем или только одного менеджера.
6.1 Стили принятия решений отличаются: приоритетами (ориентир на процесс/ на результат), скоростью (медленно/ быстро), структурированностью процесса (структурированный/ неструктурированный) и фокусом (глобальный/локальный).
6.2 Конфликт неизбежен когда менеджерами с разными стилями принимают совместные решения, например А/Е, или I/P.
6.3. Один из источников конфликта - непонимание (носители разных стилей сосредоточены на разных составляющих процесса принятия решений и говорят на "разных языках").
6.4 Люди могут вкладывать различный смысл в слова "да", "нет" и "возможно" и это может вызывать конфликт.
6.5 Люди могут путать "действительное", "желаемое" и "требуемое" и это тоже может вызывать конфликт.
6.6 Тоже самое с использованием слов "быть", "хотеть" и "требоваться".
6.7 Конфликты могут возникать между любыми разными представителями стилей управления.
6.8 Для принятия решений команде менеджеров представляющих различные стили управления жизненно необходимо учитывать все три аспекта: действительное (опирается на реальность), желаемое (отражает цели организации), требуемое (учитывает различные ограничения и обязательства).
6.9 Бывает так, что принятое решение не доходит до стадии исполнения из-за конфликта интересов.
6.10 Возникающие конфликты между различными стилями управления менеджеров в компании необходимо переводить в конструктивную сторону, чтобы они не приобрели деструктивный характер и не подтачивали силы организации.
7.1 Перевести конфликт в конструктивную сторону можно только путём создания в коллективе атмосферу взаимного доверия и уважения, доброжелательную среду которая благоприятствует обучению. Иное мнение тогда воспринимается не как угроза, а как возможность ознакомиться с новыми подходами, все участники конфликта получают возможность узнать то, что раньше им в голову не приходило, а принимаемые решения обеспечивают результат лучший чем любой предложенное ранее индивидуальное решение.
Это соответствует 6 навыку высокоэффективных людей С.Кови - достигайте синергии (стремитесь к творческому взаимовыгодному взаимодействию).
7.2 У того кто с вами согласен ничему не научишься. Вы учитесь у тех, кто придерживается иного мнения в процессе дискуссии, которая произрастает из конфликта между вами.
7.3 Для качественного исполнения принятых решений необходима атмосфера взаимовыгодного сотрудничества основанная на взаимном доверии и общности долгосрочных интересов.
7.4 В хорошо управляемой организации может понадобиться больше времени чтобы найти решение сообща, чем в одиночку. Зато реализация решения происходит быстро и безболезненно. В плохо управляемой организации все наоборот.
7.5 Итак, организация должна научить своих сотрудников уважать другое мнение и убедить их, что несмотря на конфликты в краткосрочном периоде в долгосрочном периоде из интересы едины.
Факторы которые определяют атмосферу в коллективе:
-люди;
-процессы;
-структура;
-единые взгляды и ценности.
7.6 Люди - чрезвычайно важный актив. Кадры решают все. Людей которые не способны на взаимное доверие и уважение рекомендовать конкурентам, чтобы они разрушали другую организацию.
Блестящего специалиста не способного на взаимное доверие и уважение - убрать с руководящих позиций, он не должен быть менеджером.
7.7. Чтобы успешно управлять процессами нужно понимать что говорят другие и чётко выражать собственные мысли понятно для всех стилей управления (PAEI).
7.8 Качественное принятие решений требует такого порядка распределения ответственности по организационной структуре компании, при котором краткосрочные задачи отделены от долгосрочных, иначе последним не будет уделяться должного внимания.
7.9 Без единых взглядов и ценностей имеющих универсальный смысл и без общей цели организация рискует развалится в долгосрочной перспективе.
7.10 Хороший менеджер в разгар конфликта сохраняет спокойствие и чем острее конфликт тем больше спокойствия.
7.11 Перечисляются краткие итоги по всем предыдущим подразделам.
8.1 Оргструктура должна привлекать и поощрять носителей взаимодополняющих стилей управления. Каким интересно образом?
8.2 Эффективная оргструктура чётко и ясно ограничивает сферу компетенции каждого менеджера.
8.3 Должно обеспечивается некоторое соответствие процессов и оргструктуры.
8.4 Оргструктура содержит три элемента:
-структура ответственности (обязанностей);
-структура полномочий (власти и влияния);
-структура вознаграждений.
8.5 Чтобы генеральный директор получал достоверную финансовую информацию автор предлагает структурировать организацию так, чтобы главный бухгалтер и вице- президент по финансам подчинялись генеральному непосредственно.
8.6 Автор считает, что оргструктура определяет стратегию компании, а не наоборот, как обычно принято считать.
8.7 Структура обязанностей определяет структуру полномочий и вознаграждения.
8.8 Примеры неудачных оргструктур:
-один менеджер отвечает и за учет и за финансы;
-один менеджер отвечает и за маркетинг и за продажи;
-один менеджер отвечает и за НИОКР и за производство;
-один менеджер отвечает и за управление персоналом и за развитие персонала.
Ничего что на уровне генерального директора за все эти функции все равно будет отвечать один человек?
8.9 Автор предлагает типовую модель оргструктуры которая включает следующие отдельные оргзвенья:
-маркетинг;
-продажи;
-разработка новых продуктов;
-производство;
-развитие персонала;
-управление персоналом;
-финансы;
-бухгалтерия.
8.10 Для молодой компании Автор предлагает типовую модель оргструктуры которая включает следующие отдельные оргзвенья:
-продажи;
-производство;
-управление персоналом;
-бухгалтерия.
Функции недостающих оргзвеньев выполняет генеральный директор или они вообще отсутствуют.
8.11 Перечисляются краткие итоги по всем предыдущим подразделам.
9.1 Однозначно невозможно отнести стиль одного человека к одному из стилей.
9.2 Члены управленческой команды должны быть носителями разных стилей, но в то же время признавать и уважать различия своих подходов.
9.3 На разных стадиях ЖЦК может требоваться разные стили менеджмента у генерального директора.
В команде должны присутствовать все 4 стиля.
Каждый член команды должен занимать должность на которой он принесёт максимальную пользу.
Автор предлагает пройти тест на понимание различий между стилями управления.
В зависимости от уровня децентрализации/децентрализации на разных уровнях управления может предоставляться различная степень свободы действий при принятии решений.
9.4 Главная функция финансового отдела рентабельность инвестиций.
Бухгалтерию интересует точность м соблюдение правил и поставка информации для принятия решений (а не только разрозненные данные).
Самой важной функцией службы персонала является интеграция.
На производстве на первом месте стоит функция производства, затем администрирования, интеграции и предпринимательства.
Функция отдела маркетинга взыскивать возможности, выявлять грозные предзнаменования и советовать когда следует рискнуть.
Функция отдела инженерно-технических разработок обеспечивать креативность нацеленную на получение результатов.
Основная функция отдела продаж это производство, потом интеграция, предпринимательство и администрирование.
Если речь идёт о крупной организации автор рекомендует отделять центры обработки информации и техподдержку от разработки систем.
9.5 Перечисляются краткие итоги по всем предыдущим подразделам.
10.1 Необходимо научиться эффективно общаться с носителями 4 различных стилей управления.
10.2 Нужно говорить на понятном языке с тем, кого вы хотите увлечь своей идеей, т.е. говорить с ним как с боссом, независимо является ли он вашим руководителем или подчиненным.
10.3 С производителем нужно быть кратким т.к у него всегда не хватает времени.
Необходимо преподносить свою проблему как кризис.
Начните с конца (с решения которое вы предлагаете), а потом предоставьте дополнительные материалы, если он попросит.
10.4 С администратором необходимо представить ситуацию как отклонение, ваше решение не должно быть связано с риском и сопровождаться подробной пояснительной запиской. Следует сообщить заранее о чем пойдёт разговор во время встречи. Неспешно и спокойно излагайте свой вопрос. Он воспринимает все сказанное буквально.
10.5 Говорите предпринимателю не о проблемах, а о новых возможностях. Сделайте своё решение его идеей, так чтобы он считал себя ее автором. Допустите яркую оплошность, чтобы предприниматель сразу обратил на неё внимание и исправил ее, не обратив внимания на другие. Не давайте понять, что он хоть как-то виновен в возникновении проблемы.
10.6 Покажите интегратору, что решение уже обсуждалось со всеми и все пришли к единому мнению.
10.7 Ошибка при определении стиля вашего руководителя может стоить вам дорого.
10.8 Перечисляются краткие итоги по всем предыдущим подразделам.
11.1 Если приходится общаться с группой людей например на собраниях с представителями разных культур и стилей управления необходимо заблаговременно определиться с терминологией.
11.2 Всю нормативную документацию в компании необходимо делить на:
-руководящие указания (рекомендации, которые при желании можно игнорировать);
-правила (инструкции которые можно нарушать под давлением обстоятельств);
-корпоративные принципы (нельзя нарушать без предварительной санкции).
11.3 Авторская методика проведения собраний:
-общее время ограничено 80 мин;
-спикеры выступают по одному без персональных ограничений по времени;
-слушатели не имеют права разговаривать, шуметь, отвлекаться и перебивать спикера до окончания речи;
-все обращаются к друг другу по имени;
очередной спикер выбирается предыдущим с помощью поднятой руки;
- опоздавшие на собрание платят установленный штраф (отжимание или деньги и др.);
-покинувшие собрание вернуться не могут;
-собрание прерывается когда начинается спор, делают глубокий вдох и ждут своей очереди.
11.4 На собраниях люди часто путают действительное, желаемое и требуемое.
11.5. Описывается авторская методика обсуждения идеи:
-спикер излагает свою идею;
-слушатели выписывают свои вопросы (уточнение каких-либо сведений), сомнения (все нужные сведения у вас есть и вы сомневаетесь, что идея будет работать) и возражения (все нужные сведения у вас есть и вы уверены, что идея работать не будет);
-сперва обсуждаются только вопросы;
-затем обсуждаются сомнения и возражения;
-корректируется идея;
-слушатели корректируют свои вопросы, сомнения и возражения;
-цикл обсуждения повторяется до тех пор, пока не останется ни вопросов, ни сомнений, ни возражений.
Так приходят к консенсусу, а не к компромиссу.
Можно также использовать для обсуждения теорию спора с обсуждением тезиса и основания.
Если обсуждение не может быть завершено, его можно отложить до следующего раза.
11.6 Когда вы видите, что участники собрания дошли до крайнего эмоционального напряжения дискуссию необходимо остановить и перенести на другой раз.
11.7 Перечисляются краткие итоги по всем предыдущим подразделам.
12.1 Задача лидера заставить разных людей эффективно общаться и объединяться для принятия важных решений.
12.2 Лидер обязательно должен справляться как минимум с двумя функциями включая интеграцию.
12.3 Хороший лидер:
-способен действовать сознательно (отдавать себе отчёт в своих и чужих реакциях и чувствах);
-способен действовать осознанно (чувствовать, а не только думать и рассуждать);
-обладает разносторонний способностями (в его коде отсутствуют прочерки);
-знает свои сильные, слабые стороны и свою уникальность (узнать больше о своих сильных и слабых сторонах можно через общение с другими людьми);
принимает свои сильные, слабые стороны и свою уникальность;
-способен оценить чужие сильные, слабые стороны и уникальность;
-признает и ценит чужие сильные, слабые стороны и уникальность;
-умеет сбавить темп и расслабиться в сложной ситуации;
-создает условия в которых конфликт разрешается в атмосфере взаимного доверия и уважения, становясь средством обучения;
12.4 Чтобы команда работала сообща ее члены должны иметь единые взгляды и ценности.
12.5 Чтобы сформулировать взгляды и ценности компании необходимо:
-определить границы рынка сбыта продукта (речь идёт о границах возможностей компании и потребностей клиентов, а не географических границах рынка);
-выработать стратегическую концепцию (определить какие виды деятельности нужно сохранить, какие - прекратить, какие - развивать и поощрять);
-оцените конкурентов;
-оцените своё будущее;
12.6 На заключительной стадии проводится коллективная дискуссия по выработке единого мнения том какие ценности следует сохранить и поощрять, а от каких отказаться.
12.7 Перечисляются краткие итоги по всем предыдущим подразделам.
13.1 Компания, которая всецело полагается на таланты одного человека имеет весьма ограниченные возможности.
13.2 Традиционный менеджмент препятствует реализации потенциала менеджеров.
13.3 Неправильный менеджмент, исходящий от генерального менеджера порождает неправильный менеджмент у его подчиненных.
13.4 Самый грубый просчёт традиционных школ менеджмента в том, что они поддерживают концепцию идеального менеджера-одиночки без поддержки взаимодополняющей команды.
13.5 Автор приходит к пониманию, что его теория является логическим продолжением традиционной теории менеджмента.
13.6 Современные бизнес- школы готовят президентов но не учат сотрудничать с другими людьми.
13.7 Перечисляются краткие итоги по всем предыдущим подразделам.
14.1 Часть управленческих решений можно запрограммировать (подготовить заранее предусмотренное стандартное решение для какой-либо конкретной ситуации).
14.2 Обучение персонала это программирование управленческих решений.
14.3 Обучение в традиционных бизнес- школах мало способствует развитию навыков предпринимательства и интеграции.
14.4 Функцию администрирования и производства можно тренировать, функции предпринимательства и интеграции - развивать.
14.5 ВУЗовское образование для производителя и администратора можно оставить традиционным.
Автор считает верным вариантом такое обучение предпринимателей и интеграторов которое основывается на развитии уже проявившихся лидерских навыков, а не на формировании их с нуля.
14.6 Организация может заниматься развитием персонала путём предоставления возможности ознакомится сотрудникам одного подразделения с порядком работы других подразделений (ротация).
Лучшее средство для развития предпринимательства и интеграции - демократизация и децентрализация организации.
Высшее руководство нельзя обучать в одиночку, они должны проходить повышение квалификации в группах из числа работающих вместе.
14.7 Традиционная система обучение менеджеров грешит чрезмерным навязываем готовых программируемых решений, вместо того чтобы учить людей учиться и мыслить.

ISBN: 978-5-9614-4974-7

Год издания: 2019

Язык: Русский

264 стр.
Размер: 235x165x16 мм

Возрастные ограничения: 12+

Жанры:  №13 в Менеджмент, №6 в Управление персоналом, Организационный менеджмент

Теги:  Менеджмент, Управление, Лидерство, Саморазвитие, Бизнес, Развитие, Управление персоналом, Адизес, Психология, МенеджементВсе теги