Цитаты из книги Как наказывать подчиненных. За что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

если вы владеете только молотком, то любую задачу будете видеть в виде гвоздя.

Если вы не умеете наказывать, то будете вынуждены мириться с бесконечным количеством мелких нарушений. Если неправильные действия не пресекать то они очень быстро становяться нормой.

...подчиненному хочется казаться самому себе хорошим и не хочется выглядеть плохим. Поэтому его "когнитивный калейдоскоп" показывает ситуацию и не полностью, и с нафантазированными дополнениями, и под нужным человеку углом. А руководитель с помощью вопросов и коррекций должен ему эту картинку дорисовывать, очищать от необоснованных включений и разворачивать правильной (с точки зрения системы координат) стороной.

Неправильные решения опаснее неправильных действий, так как одно решение инициирует множество действий.

Кстати, а почему я говорю о точности управления? Ведь обычно упоминают такие показатели, как эффективность и результативность. Я рассуждаю так: если система корпоративного управления работает с должной точностью, то вы получите любые показатели, которые вам интересны и возможно в принципе. А вот если в системе корпоративного управления есть большие "люфты", то вероятность достижения интересующих вас целей всегда будет находиться в диапазоне АХЗ*. АХЗ - а хрен его знает.

Что нужно, чтобы сотрудники "хорошо работали"? Хорошо работали - значит работали бы с должной производительностью, вырабатывая нужные результаты в рамках уместных издержек.

Наказание - ответ на проступок.

Если вы не хотите столкнуться с негативными результатами "идеального" управления, то вам лучше освоить весь комплект управленческих компетенций на уровне "необходимо и достаточно". Потом уж можно выирать, что и когда применять, а что - нет. Нет умения - нет выбора.

А для чего наказывать? Я считаю, что наказание является средством исправления сотруника, коррекции его поведения, и может применяться, когда позитивные методы мотивации не сработали, и нарушения продолжаются.

...наказывается проступок, а не последствия.

Сильный поступок имеет цель, слабый поступок имеет причину.

В компании должна быть исключена ситуация, при которой в момент промежуточного или финишного контроля сотрудник вместо представления оговоренного результата сообщает о ранее возникших проблемах, сопровождая рассказ описанием героической борьбы с трудностями.