Классическая академическая книга по маркетингу - «Маркетинг менеджмент и стратегии» П. Дойль и Ф. Штерн. Можно сказать, что это один из главных конкурентов библии маркетинга Котлера «Маркетинг менеджмент». Однако если Котлер написал свою книгу более простым и лёгким языком, сделав чтение увлекательным, а книгу максимально полной, то в данном случаи книга получилась неполной, тяжёлой для прочтения и довольно скучной. Вследствие чего я искренне не понимаю, на кого ориентирована данная книга, т.к. после Котлера, она будет явно лишней для тех, для кого маркетинг не является основной темой. Единственный момент, где она выигрывает у Котлера, это начало книги, точнее первые 70 и 180 страниц (из 500 стр.). Всё что после – повтор.
Резкое увеличение прибыльности как знак
Начинают авторы с проблемы погони за краткосрочными результатами, которые часто идут в разрез долгосрочным. Как пишут авторы на этот счёт: «Сосредоточение основного внимания на прибыльности как на наиважнейшей задаче неизменно порождает «близорукость» менеджеров, стремящихся пожертвовать долгосрочной конкурентоспособностью фирмы на международном рынке во имя текущей прибыли. Менеджеры знают, что увеличить текущие доходы путём повышения цен, снижения издержек, уменьшения расходов на разработку новых товаров и поддержку торговых марок, а также сокращения инвестиций не очень сложно». И далее: «Резкое увеличение прибыли скорее свидетельствует о приближающемся крушении фирмы, чем об улучшении её деятельности». Об этой проблеме можно прочесть и у других маркетологов. Как мне кажется, интерес к этому вопросу порождён всё чаще и чаще встречаемыми ситуациями в действительности. И что-то подсказывает, что с этой проблемой мы будем сталкиваться и в дальнейшем. Особенно в тех странах/компаниях, где руководство не уверенно в своём будущем. Я бы даже сказал, что мы имеем дело с проблемой неопределённости будущего, которая и влияет на силу этой проблемы.
Проблема поглощений
Ещё одна проблема, с которой всё чаще и чаще придётся сталкиваться как покупателям, так и населению в целом, это объединения, поглощения и слияния корпораций. Об этом уже было написано огромное количество книг. Однако у авторов данной книги получилось довольно удачно охарактеризовать данную проблему. Так они пишут следующее: «В целях побуждения сотрудников к работе с наивысшей отдачей лучше всего подходят небольшие бизнес-единицы. Небольшая организация даёт преимущества, присущие работе малых фирм: минимальную бюрократию, широкие и гибкие должностные обязанности, хорошо налаженные средства передачи информации и наглядность вклада сотрудников в удовлетворение потребностей покупателей. Революция в информационных технологиях, и особенно Интернет оказали серьёзное воздействие на уменьшение бюрократии». Не знаю как на Западе, а в России Интернет не сильно повлиял ни на качество, ни на количество бюрократии. Что же касается малых фирм, то об этом удачно написал Малкольм Гладуэлл в одной из своих книг, когда писал о том, что наилучшее количество работников, при котором фирма максимально эффективно выполняет свои обязанности, является цифра в 150 человек. И еще: именно поэтому все слияния и поглощения которые происходят в России, нужно рассматривать со знаком «минус» в долгосрочной перспективе. К сожалению, новости о поглощениях поступают всё чаще и чаще, что говорит о многом.
Главная задача маркетинга
Идея фикс и главная задача маркетинга сосредоточена в следующем предложении авторов: «Основополагающая идея маркетинга заключается в том, что ответ на вопрос о выживании и процветании организации заключается в её способности удовлетворять потребности покупателей». Сколько читаю, столько же ловлю себя на мысли, что «воз и ныне там». Так как данная книга «Маркетинг менеджмент и стратегия» - это главным образом учебник, то авторы очень точно подошли к популярному мифу о том, что маркетинг призван навязывать потребности и что, мол, из-за него люди становятся шопоголиками скупая в огромных количествах разное ненужное барахло. Как точно развенчивают этот миф авторы: «маркетинг не создаёт потребности, поскольку они первичны, однако он способен задать направление их развития». Далее идёт классическое - «покупатель покупает не дрель, а отверстие»: «Большое значение имеет то, что люди никогда не покупают товар ради него самого, но всегда – для удовлетворения собственных потребностей и желаний с помощью этого товара». И далее: «Люди покупают компьютеры не для того, чтобы просто смотреть на них, а чтобы улучшить свои условия труда и повысить производительность. Женщины покупают косметику, чтобы выглядеть более привлекательными…Ключевой вопрос не в том, какие товары выпускать, а в том, для удовлетворения каких потребностей они предназначены».
Типология направления фирмы
Довольно удачно получилось у авторов описание того, на что могут ориентироваться фирмы. 1. Ориентация на производство. В первом случае представители высшего менеджмента фирмы, сторонники идеи технократии, уверены в том, что успех на рынке обеспечивается прежде всего технологическим превосходством, когда право принятия решений о производстве товаров предоставляется неким экспертам. В основе второй формы проявления производственной концепции – мнение о том, что ключ к успеху – более эффективное, в сравнении с конкурентами, производство товаров. Как основной источник конкурентного преимущества рассматривается снижение производственных затрат. 2. Ориентация на сбыт. Такие компании, выпуская товары, не вызывающие особого интереса у потребителей, рассматривают агрессивный сбыт, рекламу и усиленное стимулирование продаж как единственное средство проникновения на рынок и завоевания его. 3. Финансовая ориентация. Многие фирмы сегодня ориентируются не на потребителей, не на товары, а уделяют основное внимание своим финансовым активам. 4. Ориентация на потребителя. Фирма, ориентированная на потребителей, концентрирует всё своё внимание на потребностях покупателей, а не на товарах. Основная идея маркетинга – признание того факта, что какие бы товары ни производила компания, покупатели нуждаются не в продуктах самих по себе, а в удовлетворении собственных потребностей.
Потребности, а не товары
По поводу ориентации на потребителей, авторы удачно описывают проблему самоидентификации той деятельности, которой занимается компания, определение того рынка на котором действует компания. Так, авторы пишут следующее: «Рынок определяется нуждами потребителей, а не товарами. На вопрос о том, на каких рынках они работают, большинство менеджеров отвечают, указывая названия товаров: на рынке косметики, компьютеров или часов. Однако потребителям не требуются косметика, компьютеры или часы. У них существуют конкретные потребности, и они ищут товары или услуги, способные их удовлетворить. Рынок – это группа потенциальных потребителей со сходными нуждами». И далее: «Как образно выразился Шарль Ревсон, основатель компании Revlon: «На фабрике мы производим косметику, а в магазине – продаём надежду». Руководители компании Rolex подчёркивают, что они работают на рынке общественного положения, а не на рынке наручных часов. Президент компании Black & Decker однажды сказал: «Нам удалось продать в прошлом году один миллион четвертьдюймовых свёрл, но не потому, что потребители так уж в них нуждаются. Нашим потребителям необходимы были отверстия диаметром в одну четвёртую дюйма». Я так много уделил вопросу ориентации фирмы на производство, на сбыт, на финансовые показатели и на потребителей, а также определения той деятельности, в которой задействована компания по той простой причине, что всё это взаимосвязано и очень многие продолжают не понимать сути ориентации на потребителя. Многие компании продолжают относиться к потребителям второстепенно, как не изменчивой постоянности. Что очень зря.
Проблема иерархической пирамиды
Оставаясь в заданной теме, стоит упомянуть такой факт, как реагирование фирмы на внешние импульсы. Авторы повторяют многочисленно высказываемую идею о том, что CEO должны время от времени быть на передовой, т.е. взаимодействовать с клиентом, а также обратить особое внимание на организационную структуру фирмы и на то, как информация поступает и передастся с уровня на уровень. Как пишут авторы: «Проблемы потребителя не разрешаются немедленно, а вместо этого направляются вверх для рассмотрения, изучения, консультирования на каждом уровне иерархии, и только потом принимается решение. В эпоху сокращения жизненного цикла товара любое промедление может иметь самые серьёзные последствия».
Лояльность потребителей
Следование данной стратегии позволит фирме создать лояльных потребителей, которые, как пишут авторы, предоставляют следующие выгоды: · Привлечение новых потребителей стоит немалых денег. Чем больше покупателей-«ветеранов» поддерживают долгосрочные отношения с компанией, тем меньшее число «новичков» ей приходится завоёвывать. Таким образом, уменьшаются издержки, связанные с привлечением потенциальных потребителей; · Лояльные потребители, как правило, расходуют на покупку товаров большие суммы денег; · Постоянные потребители обычно размещают заказы на регулярной основе, и, следовательно, их обслуживание обходится дешевле; · Удовлетворённые потребители – лучшая реклама для любой фирмы. Обычно они рекомендуют понравившуюся им фирму друзьям и знакомым; · Довольные потребители часто готовы заплатить повышенную цену поставщикам, которым они доверяют; · Удержание потребителей затрудняет доступ на рынок конкурентам и облегчает расширение доли рынка компании; · Создание и управление базой данных о лояльных потребителях позволяет менеджменту фирмы поддерживать с ними регулярное общение.
Лестница ценностей
При проведении политики направленной на усиление лояльности потребителей (как на рынке B2B, так и на рынке B2C) можно придерживаться лестнице ценностей, которая рождает в памяти другую знаменитую лестницу – лестницу потребностей Маслоу. Ещё один вопрос, который рассматривают авторы и который я редко где встречал, это вопрос: «Почему лидеры рынка часто так медленно реагируют на появление «стратегических окон»? (т.е. на внешние изменения-возможности). Авторы приводят четыре стадии развития кризиса из-за влияния внешний условий. 1. Первая – ротозейство, происходит не один месяц, прежде чем руководство компании обратит внимание на резкое снижение объёмов продаж. Часто менеджеры отслеживают заказы торговых организаций, а не реальные объёмы продаж продукции потребителям. 2. Вторая причина – промедление в принятии решения. Даже если менеджеры на «линии фронта» прекрасно осознают наличие серьёзных проблем, они во многих случаях не имеют возможности повлиять на ситуацию. 3. Когда ситуация становится кризисной, руководство компании вынуждено действовать. Обычно его реакцией является экономия, уменьшение убытков за счёт снижения расходов и инвестиций. 4. Наконец, при провале политики экономии условием выживания фирмы становятся принудительные изменения, связанные с увольнением ответственных за тяжёлое положение компании менеджеров. Именно поэтому, как было сказано в самом начале, многие менеджеры любят использовать политику сокращения инвестиций и затрат, в противовес долгосрочным планам.
Миссия
Не могу отметить определение миссии компании, которую приводят авторы. С моей точки зрения, самое удачное и полное определение. Авторы пишут, что миссия должна выполнять четыре функции: «Во-первых, она призвана повысить мотивацию сотрудников, представляя внешнюю ценность, ради которой работает компания. Во-вторых, она вызывает в сотрудниках, работающих в разных подразделениях и бизнес-единицах, чувство причастности в общей цели, ощущение членства в большой семье единомышленников. В-третьих, оно даёт представление о направлении развития компании, определяя те рынки и технологии, где менеджмент видит лучшие возможности. В-четвёртых, оно устанавливает основные принципы работы компании, определяющие характер её отношений с сотрудниками, клиентами, поставщиками, дистрибьюторами и другими основными заинтересованными группами».
Главная проблема теории ЖЦТ (жизненный цикл товара)
К вопросу о ЖЦТ авторы подходят на редкость объективно, когда рассматривают вопрос, коротко который можно обозначить фразой: «использование концепции ЖЦТ в маркетинговом планировании должно быть ограничено». Это объясняется тем, что «в одном исследовании удалось выявить, что помимо базовой S-образной, есть ещё 16 видов кривых». И далее: «Подобным же образом момент перехода от зрелости к спаду также может либо наступить через несколько месяцев (например, хула-хуп), либо растянутся на десятки, если не сотни лет (шотландское виски)». Как мне кажется, многие забывают об этой излишней теоретичности теории ЖЦТ, что может в дальнейшем привести к неправильным выводам. И помнить, как правильно замечают авторы, что «товар становится бесполезным, когда изменяются потребности покупателей, когда конкуренты предлагают нечто более ценное для потребителей, когда современные технологии позволяют предложить менее дорогие или лучшие решения, когда возросшие цены поставщиков приведут к снижению приемлемого для производителя уровня рентабельности». И последнее, точнее один термин, который я нигде не встречал. ««Стратегический дрейф», выражающийся в том, что товары, процессы и распределительные каналы фирмы оказываются не соответствующими потребностям рынка и не в состоянии обеспечить её рост и рентабельность».
2 понравилось
