manager прочитал
Июнь 2010 г.
5
Январь 2010 г.
5
Ноябрь 2009 г.
5
23 ноября 2009 г.
Но в отличие от трудов того же Коллинза книги Траута не содержат теоретической базы, в них только одни кейсы. В этом и достоинство и недостаток всех книг Траута – легко читать, воспринимать, трудно обобщать и нельзя строго следовать. Все советы надо подгонять под контекст возникающих на рынке ситуаций.
Тем не менее эта книга мне понравилась и нахожу ее интересной и полезной, учитывая, что автор лично принимал участие в проектах, которые описывает.
Суть книги. В короткой первой главе автор собрал тезисы о том, что делать надо, а чего ни в коем случае не следует делать. Некий свод основных формул неудач:
* Ошибка "Мы тоже" или "И я тоже";
* Ошибка "Что вы продаете?";
* Ошибка "Правда Восторжествует" или "Все тайное становится явным";
* Ошибка "Идея другого парня";
* Ошибка "Мы преуспеваем";
* Ошибка "Быть всем для всех";
* Ошибка "Жизнь согласно цифрам" или "Зависимость от показателей"
* Ошибка "Нежелание атаковать самого себя"
* Ошибка "Не брать на себя руководство" или "Я за это не отвечаю".
Остальные главы представляют собой набор иллюстраций из реальной жизни к этим формулам.
Частная пометка. Было интересным найти среди советов Траута такие слова о выработке стратегии:
"Гораздо лучше искать нечто противоположное, что позволит вам сыграть против лидера. И ключевое слово здесь – "противоположность", "подобие" не годится... Компания Coca-Cola была первой, и как следствие, стала выбором старшего поколения. Компания Pepsi объявила себя выбором нового поколения, и не прогадала. Так было вначале. В последнее же время, Pepsi продвигала на рынок свой напиток "Joy" ("Наслаждение"), a Coca-Cola продвигала напиток "Enjoy" ("Насладись"). Подумайте только – обе компании продвигают одну и ту же идею! Похоже на тайный сговор".
Фактически, именно этим советом я пользуюсь, когда пишу свои кейсы, именно такой принцип положен в основу книги "Смени правила!".
Октябрь 2009 г.
23 ноября 2009 г.
Эта книга – одна из тех, про которую можно сказать, авторы знают и говорят не только о том, что для успеха нужно выпендриваться, но и демонстрируют, как это надо делать. Вы давно были в Диснейленде? А ведь мир уже далеко шагнул вперед в науке "бизнес в стиле шоу". Сегодня это и развлечение и увлекательность и разрушение стереотипов и конечно, создание ценностей. Для потребителей этими ценностями являются:
• Услуга или товар
• Развлечение
• Обучение
• Участие
• Социальное взаимодействие
• Самовыражение
для Сотрудников:
• Обучение
• Мотивация
• Ориентация на бренд.
Лично мои впечатления от книги были усиленны именно тем, что авторы рассматривают воздействие бизнеса в стиле шоу на все заинтересованные стороны компании, а не только потребителей. Соответственно, и шоу необходимо ставить не только для клиентов, но и Сотрудников, акционеров, партнеров, что прекрасно иллюстрировано в книге.
Книгу условно можно разбить на две части. В одной части достаточно подробно рассматриваются захватывающие примеры. Victoria’s Secret, Apple, Crayola, Casio, IBM, SAP и другие эффективно создают пространство своих брендов. Вторая часть книги – это инструментарий. Авторы классифицируют пространства впечатлений на пять типов и показывают, как следует их сочетать, чтобы добиться наибольшего результата. Авторы выделяют три главных момента при постановке шоу: состав исполнителей, сценарий и сцена. Уделено внимание партизанскому маркетингу, нетрадиционным средствам рекламы.
Важно не только показать представление, важнее согласовать его с брендом. И поэтому в книге подробно рассмотрен следующий пошаговый план:
1. Определить образ бренда
2. Определить стратегию бренда
3. Определить целевую аудиторию
4. Определить возможные стратегические трудности
5. Определить цели и ожидаемые результаты шоу
6. Воплотить шоу в жизнь
7. Интегрировать его с другими маркетинговыми средствами
8. Определить воздействие шоу на бренд и их соответствие.
Поскольку в качестве бренда может выступать личность, то бизнес в стиле шоу необходим и для лидера и для лидерства. Авторы так же внимательно рассматривают его составляющие – образ, ми и этос – и анализируют с их помощью Уоррена Баффета, Мэри Кей Эш, Дейва Томаса и других.
Вместе с ней советую прочитать:
• Мэттью Хэли. Что такое брендинг?: Практическое руководство. – М.: Астрель, 2008. – 256 с.
• Кевин Робертс. "Lovemarks. Бренды будущего". - М.: РИПОЛ классик, 2005. - 224 с.
• Кьелл Нордстре и Йонас Риддерстрале. Бизнес в стиле фанк навсегда: Капитализм в удовольствие. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. – 328 с.
23 ноября 2009 г.
Я не раз задавал себе вопрос, почему я не открыл свой бизнес еще в конце восьмидесятых вначале эпохи кооперативов, а сделал это только через десять лет? Ответ простой: мне нравилось чувствовать себя творцом истории. Разработка уникальных технологий для уникальных материалов к сердцу истребителей и Бурану – вот предмет моей особой гордости. Когда меня наградили Премией Совета Министров СССР, то после Павловской реформы на нее вместо машины смог купить только два блока приличных сигарет. Но даже это меня не подвигло на смену рода деятельности. А вот когда у страны исчезла идеология, комиссаров разогнали, а семье не стало хватать зарплаты доцента, я ушел в бизнес.
Наверняка среди вас есть такие же, кто однажды сменил высокооплачиваемую работу на более интересную или отказался от более выгодного предложения, имея работу, приносящую гордость. Тогда Вы легко поймете идеи книги бывшего директора McKinsey&Company Катценбаха.
Главными мыслями первой части книги являются: "Гордость – устойчивая и мощная мотивирующая сила. Деньги привлекают и удерживают, а гордость мотивирует! Внушение гордости можно рассматривать как инвестиции в мотивацию, так как выгоды этого вложения со временем проявятся еще не раз".
Чтобы эти мысли дошли до каждого читателя, они доводится до пюреобразного состояния. При этом автор разделяет гордость на созидательную и эгоцентрическую. Первая – гордость за свою компанию и коллег. Вторая – гордость за личные достижения и доходы. Обе являются инструментами мотивации. В этой связи мне пришла в голову притча о строителях храма, один из которых, на вопрос "что он делает?", ответил - что возит тачку с камнями, другой ответил - что зарабатывает на кусок хлеба, а третий - что строит храм.
Во второй части книги рассмотрены основные принципы эмоциональной приверженности на основе гордости и предложены пять путей применения этих принципов, мотивирующих персонал.
Теперь о частностях.
Может это новый вклад в развитие систем стимулирования персонала? В общем нет. Катценбах не нашел бизнес-грааль. Он еще раз подтвердил теорию Фредерика Херцберга о трудовой мотивации, которая базируется на факторах гигиены и факторах мотивации.
Вне зоны пристального внимания остался такой аспект проблемы – генерировать мотивацию у других людей способны только те, у кого своего запаса мотивации хватает и на себя и на других. Хотя автор говорит о роли личности руководителя, его умении создать подходящую атмосферу, этого недостаточно для того, чтобы гордость стала для всех Сотрудников мотивационным фактором. Конкретным механизмом эмоционального подъема персонала может служить создание в компании института комиссаров.
Книга не является примером теоретических рассуждений. В ней достаточно примеров как компаний, которые использовали гордость в качестве двигателя своего долгосрочного успеха, так и тех компаний, которые теряли свои позиции из-за того, что делали ставку на материальную мотивацию, пренебрегая эмоциональной связью с Сотрудниками. Сегодняшний кризис подтвердил тезис автора о том, что лучших специалистов, если они "работают ради куска хлеба", легко перекупают конкуренты.
Рекомендуемые мной книги о стимулировании и мотивации персонала:
* Клаус Кобьёлл. "Искренний сервис". – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 194 с.
* Кобьёлл К. "Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен". –М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 190 с.
* Джим Коллинз. "От хорошего к великому". Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001 г. –285 с.
Июль 2009 г.
Апрель 2009 г.
24 января 2010 г.
Цитата:
"Первым делом нужно избавиться от всех расходов, результата которых нужно ждать больше одного-двух месяцев (если в июне вам надо платить за рекламу, которая выйдет в декабре, - к черту ее). Все структуры, которые не зарабатывают деньги, во время кризиса в течение суток выводятся за штат (если что-то сломается, наймете человека для починки конкретной поломки). После того как высушены все расходы, нужно понять, что будет локомотивом роста. Что сейчас на рынке самое актуальное? Где можно добиться успеха? Что позволит компании заработать денег быстро и много?
Выбрав лидера, вы тем самым отбираете весь овес у остальных и, не обращая внимания на визг и проклятия, отдаете его одной лошади, на которую решили делать ставку. Про других можно не думать (если крепкие - выживут, а если не крепкие, то и не надо). И последнее. Нужно понять, с кем скакать на этой лошади. Можно не обращать внимания на работников с десятилетним стажем, с пафосом кидающих в лицо заявления об увольнении, поскольку вы "разрушили компанию". Во время кризиса стаж и квалификация не имеют никакого значения, важно только желание победы. Некоторый прессинг заводит - вот такие люди и нужны. Они и помогут компании выжить.
Надо только вовремя заметить, что кризис преодолен, поскольку, как только компания выходит в плюс, следует тут же снова обрастать мясом. Иначе голые кости застудишь на ветру".
Про что
Максим Котин написал типичную success story. Для кого-то эта книга про историю становления "Евросети" и биографию Е.Чичваркина. Кто-то скажет, что книга о реалиях становления российского бизнеса в постдефолтный период. Я же рассматриваю ее, ко всему прочему, как учебник по антикризисному управлению, в котором описаны грамотный выбор точек опоры, понимание главных ресурсов компании: идеология, заинтересованные стороны (Сотрудники, Партнеры, Клиенты), маркетинг. Грамотный с точки зрения достижения результата.
Зачем читать сейчас
Все сказанное в книге о действиях компании в сложные времена справедливо и сегодня. Те, кто еще не обрел дух для борьбы с серостью, эта книга очень своевременная. В ней можно найти много полезных идей из практики Е.Чичваркина. Привлекая внимание к своей компании подчас не очень ординарными поступками, рекламой, скандалами, Евгений добивается главного. Евросеть стала явлением на рынке, событием знаковым. Для тех, кто захочет повторить успех Чичваркина, посоветую копировать не действия, а образ мышления.
Чичваркин метафоричен, а поэтому читать книгу одно удовольствие.
Еще из книги:
* ЧИЧВАРКИН О БОССАХ
* "НЕДЕЛЮ БЫЛ ЛОМ В МАГАЗИНАХ"
Тем, кто хочет надрать задницу "кризису" к книге о Чичваркине рекомендую еще три:
1. Сказать свое "Му-у!". Не пытайтесь стать безупречным, прост будьте замечательным / Под ред. С.Година. – М.: Эксмо, 2007. – 256 с.
2. Гэри Хэмел. "Во главе революции". – С-Петербург.: Бест Бизнес букс. 2007. – 365 с.
3. Ричард Брэнсон "К черту все! Берись и делай!". - М.: "Альпина Бизнес Букс", 2006
Март 2009 г.
25 марта 2009 г.
Совсем недавно мне посоветовали найти эту книжку. Я ее нашел и прочитал.
Вы ищите работу. На чем следует акцентироваться?
Резюме? Нет!
Сопроводительное письмо? Нет!
Кадровое агентство? Нет!
Отдел кадров "компании мечты"? Нет!
Типичные шаги кандидата, и точно такой же типичный ответ рассматривающей стороны – нет! Почему? Просто процесс отбора соискателей начинается с отрицания! Редко кому нравится копаться в ворохе бумаг, проще найти повод отказать. Его, как это и не печально, и ищут.
Наводнять рынок бесчисленными резюме – значит играть игру с низким риском и соответственно с низкой доходностью. Microsoft не пытается продавать свои окна, рассылая миллионам свои рекламные проспекты и заставляя своих Сотрудников обзванивать своих старых знакомых, Asahi не торгует так своим пивом, а P&G совсем по другому продает свое мыло. Вот и вам нужен маркетинг и продажа самого себя!
Что продает вас? Посмотрите на свою визитку. Разместите на нем свое резюме! Учитесь у человека, который искал и получил место охранника. Его резюме на визитке гласило: "Паладин. Со своим оружием. Готов к странствиям". А Вы можете в одно предложение уместить свои компетенции или ценности?
Как вы заботитесь о наполнении своего 4Р? Вы товар, который клиент купит только в том случае, если он вызовет у него положительные эмоции и позволит решить какую-то проблему. В этом направлении автор книги старательно показывает как нужно думать и действовать. Простым рациональным поступкам можно обучить и Джеффри Фокс это делает, предлагая свой план поиска работы. В нем всего шесть пунктов.
Но как научить вызывать положительные эмоции? "Дерзновенность гениальна, могущественна и творит настоящие чудеса" – Иоганн Вольфганг фон Гете. Тут может не хватить и всей жизни. Меня лично захватили несколько удачных примеров приведенных в книге.
По мимо этого, книга содержит массу полезных рекомендаций на каждом шагу к своей работе. Например при написании "ударного письма" мне понравились некоторые фразы:
"...Если я не получу от вас ответа, то не удивляйтесь моей настойчивости и желанию обсудить то, как можно реализовать эти идеи".
"Мы могли бы обсудить ряд идей по поводу возможных ответных действий с вашей стороны".
"На собеседовании у вас будет возможность разглядеть мой портрет "под микроскопом" с любым увеличением".
"Вот выигрышное для вас уравнение: надо добавить меня в ваш коллектив и вычесть аллергию технарей к продавцам".
А при собеседовании считаю важными следующие советы:
"Не позволяйте интервьерам рассуждать о вашем происхождении и профессиональном опыте. Вместо этого предлагайте им новые идеи и подходы к решению серьезных проблем".
"Заметки следует делать не когда вам задают вопросы, а когда отвечают на ваши".
"Просите нанимателя взять вас на работу".
Из книги для себя вывел дельный совет для оценки соискателей. Делюсь. Довольно распространенный способ оценки на собеседовании будущего продавца заключается в том, что последнего просят "продать ручку" интервьеру. Не надо, не просите! Если он с самого начала не смог продать себя - он не продаст и ручку.
В итоге. Книга читается абсолютно легко. Все просто, логично и применимо. Помните, что работодателям нравятся кредиторы, а не заемщики, требующие аванса.
Дополнительно
Еще книги помогающие найти свою работу:
* "Обретая Я"
* "Первые 90 Дней"
* Нашел Героя!
Как искать свою компанию:
* Вы Умеете Читать Между СтроК?
* Если ТЫ умныЙ
* Необычные Способы Поиска Работы
24 января 2010 г.
Идея, заложенная в книгу: "Продолжать упорствовать или вовремя отступить? На пути от тяжелого спада до ошеломляющей победы". Кому лень читать дальше скажу: книга достойна самого дальнего угла в труднодоступной полке вашего книжного шкафа. Почему?
Большая часть книги посвящена тому, чтобы убедить неразумных, т.е. большинство в том, быть первым – это классно. Это понятно, но ведь известно, что таких в природе нарождается один на десяток. А остальные? Остальные живут с "осознанной некомпетентностью" о своих лидерских качествах. Проще говоря, они прекрасно понимают, что первыми им никогда не стать и поэтому не стремятся к этому. Как пишет тот же Годин, Декларация независимости предупреждает, что "опыт прошлого показывает, что люди скорее склонны терпеть зло, пока оно еще переносимо, чем пользоваться своим правом упразднения привычных форм жизни".
Всех "недогероев" можно разделить на две категории. Тем, кому все безразлично, и на тех, кому – нет. Для последних можно было бы говорить об умении находить своих "победителей" и приобщаться к общим победам. Уверен, что это более полезные советы, чем призывать всех к индивидуальному первенству.
Книга Годена точно не поможет всем, кто находится в Яме, о чем старательно сообщает издательство. Четкого выбора профессионалом своей целевой аудитории не наблюдаю. Мне не понравилось, что уважаемый маркетолог пишет не понятно для кого.
Есть ли там пара интересных мыслей? Есть. Ну и все.
Вместо "Ямы" по теме советую прочитать:
* "В ПОИСКАХ СОВЕРШЕНСТВА"
* "К черту все! Берись и делай!"
Февраль 2009 г.
24 января 2010 г.
Ниже инструменты менеджера, которые особо мне понравилось. Свои комментария по тексту вписывал италиком.
Процессы
* В Schindlerhof восемь основных бизнесс-процессов - тех, которые напрямую связаны с критически важными факторами успеха. А кто из Вас, мои френды, могут похвастаться, что они знают точное число своих основных бизнесс-процессов?
Кастинг
* Лучше, когда желающих поступить к нам немного, но все они заранее знают, на что идут. Поэтому мы последовательно сужаем круг претендентов. На входе - заявления, в промежутке - девять фильтров, на выходе остаются единицы. Редкое правило. И этот пример не единичный. Подобное делали в Google, в компании Миракс.
Новички
* У новичков всегда есть "крестный" или "крестная" из числа более опытных работников. Даже название цепляет.
* Новые сотрудники Schindlerhof, в том числе и стажеры, обязаны уже во время испытательного срока посетить семинар по философии отеля (на него отводится полдня). Интересно, как часто у нас такое практикуется?
Ритуалы
На предприятии всегда есть масса замечательных поводов для маленького торжества. Можно отмечать первый рабочий день сотрудников делать им символические подарки по возвращению из отпуска, вручать шоколадного Санта-Клауса на рождество, букет цветов и поздравительную открытку ко дню рождения и т.д.:
* По случаю первой зарплаты я посылаю сотрудникам и первое благодарственное письмо. Они также получают в подарок книгу Дейла Корнеги "Как завоевать друзей".
* Когда человек выходит на работу в свой день рождения, с семи утра его ждут на рабочем месте свечка, пирог, небольшой подарок и огромная именная открытка с подписями всех сотрудников.
* К первой годовщине работы специалиста устраивается празднование во второй половине дня, мы выпиваем по бокалу шампанского. Юбиляр получает серебряную брошь Strahlemann. К трехлетнему юбилею тоже вручается брошь, но уже золотая. К пятилетнему - классическая авторучка Montblanc с выгравированной на ней датой прихода на работу. Десятилетние юбилеи в гостиничной отрасли исключительно редки; в этом случае наш сотрудник отправляется в двухнедельный круиз на лайнере "Аида".
* Шестого декабря мы кладем каждому сотруднику в почтовый ящик шоколадную фигурку Санта-Клауса, в начале декабря - предрожденственский календарь. Тем, кто работает на Пасху, - пасхальное яйцо.
Если вам нужны собственные идеи для таких вот небольших ритуалов, подумайте в первую очередь о том, как это происходит в семье. Семейные ритуалы можно и нужно перенимать.
psy for boss
* Все наши сотрудники проверились по системе HBDI. Herrmann Brain придумал методику, представляющая собой анкету из 120 вопросов, которая служит для самоанализа, нацеленного на выявление предпочтительных типов мышления и поведения субъекта. Четыре основных типа обозначаются четырьмя цветами. Синему цвету соответствует рационалист, склонный анализировать, умеющий мыслить логически, хорошо справляющийся с цифрами и проявляющий интерес к технике. Желтому - экспериментатор, творческий, инициативный, готовый к риску, любопытный, любящий сюрпризы и игру. Зеленому - ценитель надежности, добросовестный, пунктуальный, способный структурировать, планировать и доводить всякое дело до конца. Наконец, красный цвет - это личность, чувствующая другого: такие люди эмоциональны, экспрессивны, разговорчивы и всегда готовы прийти на помощь. Результаты тестирования вывешены на почтовых ящиках сотрудников, чтобы, взглянув на них, сразу можно было понять, какой цвет преобладает у человека. Никто не может пределать себя, а значит, надо всеми дать задания в соответствии с их сильными сторонами.
* Мы активно поддерживаем проявление индивидуальности сотрудников. Поэтому и формы у нас нет, и мы стараемся принимать во внимание даже капризы и предпочтения, например, по возможности организуем рабочее время каждого в соответствии с его биоритмами. При составлении графика работы учитывается, кто чувствует себя в наилучшей форме утром, а кто - вечером.
* Раз в год все сотрудники оценивают поименно всех представителей руководства, в том числе и членов нашей семьи. Вопросы ставяться прямо: хотите ли вы, чтобы хозяин или хозяйка как-то измениили стиль руководства? Чем вас задевает его (ее) обращение с вами? Как это мешает вам полностью раскрыть свой потенциал? Опрос открытый, с указанием имен, но окончательные результаты, разумеется, анонимные.
* В своей работе я соблюдаю основные принципы руководства, список этих принципов даже висит у меня на стене. У меня тоже.
* Жизненный цикл человека должен соответствовать циклу поручаемого ему проекта.
Есть и другие понравившиеся примеры использования эмоций в качестве помощника менеджера. В целом свою работу Кобьёлл строит на позитивной психологии, стараясь вызвать у своих Сотрудников подлинное счастье. Зачем? Автор считает, что качество обслуживания всегда связано с эмоциями.
Клиенты
* У нас на каждом счете написано: "Мы - предприятие сферы обслуживания, поэтому наши счета должны оплачиваться немедленно и полностью". Если клиент не оплатил счет, через две недели мы посылаем ему первое предупреждение с таким текстом: "Тсс! Пока никто не знает об этом, кроме меня. У меня в базе данных я обнаржил отметку о том, что ваш счет отелю Schindlerhof еще не оплачен. Если я в течение десяти дней не получу информации о поступлении денег на счет, то, к моему большому сожалению, буду вынужден выдать вас нашей бухгалтерше. Вряд ли вам этого хочется. С электронным приветом из базы данных - компьютер бухгалтерии отеля Schindlerhof. К этому дерзкому напоминанию мы прикладываем еще и листовку: "Позитивный эффект от правильно поставленного учета".
А у нас?
* Когда вы в одинадцать вечера, выпив у нас в ресторане бутылку вина, соберетесь ехать домой, то найдете на выходе перечь пунктов радарного контроля в радиусе 30 км. На нас подрабатывают таксисты и специализированный частотный радиопередатчик. Мне казалось западная ментальность не позволяет такую "заботу", которая обычно выражается в звонке полицаю. Это же как надо любить клиента? :)
* Тот, кто зимой припаркует свою машину у нас на стоянке, садясь в нее снова, увидит, что стекла - лобовое и заднее - почищены. Фары, разумеется, тоже. У нас до такого еще не додумались :(
24 января 2010 г.
О чем. Основа книги – кейсы построенные на практике консалтеров, отобранные ими для подтверждения концепции жесткой игры. Но мне показалось, что название концепции и, соответственно, книги – очередная попытка завернуть в красивую обертку тщательно собранные материалы "правильной" управленческой практики.
И хотя сама концепция фактически представляет собой собранные в пучок советы консалтеров к тем или иным типичным ситуациям в деловой практике, рекомендации дельные и чувства притянутости за уши не возникает.
Чем зацепила. Каждый по-своему может выделить эту работу. Мне она понравилась и системным подходом и добротно подобранными примерами и правильной оценкой трендов. В частности, это касалось перспективы рынков, ориентированных на малообеспеченных покупателей. Авторы, вторя Майклу Портеру, отмечают, что в скором времени рынки будут напоминать песочные часы. А уже через пять лет Клаус Кобьёлл в книге "Искренний сервис" описывает рынки подобным образом, но не в будущем времени, а настоящем. Итак, у компании есть две возможности быть успешной: либо становится ценовым лидером, либо устраивать себе нишу, быть уникальным. Счастья посередине нет. Как пример, в последнее время для многих стало сюрпризом развитие мировой индустрии сотовых телефонов в направлении рынка Африки. Прорыв связан с аппаратами до $40, а триумфаторами стали Nokia и Motorola, которые разглядели тренд и отправились покорять наибеднейшие рынки с экстремально дешевыми для своей категории продуктами.
Чем помогла. Книгу мною прочитана четыре года назад, и первое что я тогда сделал – это использовал стратегию шанель номер пять. Тогда я изучил книгу и "присвоил" пару идей.
Первая – мне удалось легким способом инициировать в компании процесс стандартизации качества предоставляемых услуг. По примеру исполнительного директора Frito-Lay, производителя соленых снэков, я задал простой вопрос своим подчиненным-сейлам и коллегам- директорам: "Кто определяет в нашей компании качество предоставляемых услуг?". А затем на очередном совете директоров показал ответы. Ни одного похожего! Это означало, что в компании нет четких, однозначных критериев качества. После этого никого не надо было убеждать в необходимости их создать. Что и было в конечном итоге сделано.
Вторая – по примеру компании Ford мною в коммерческой дирекции была создана группа роста. Она получила название "Авангард". Ее костяк составили менеджеры, способные быстро добиваться результата и дополняющие друг друга. А возглавил ее менеджер, которого мне все советовали уволить - он умел входить в любые двери, но слабо доводил клиента до контракта. План группы на квартал был равен годовому плану "обычных" менеджеров. Через три месяца всех их клиенты передавались на сопровождение другим группам дирекции и они начинали с чистого листа. Их вознаграждение зависило от групповой работы, а не индивидуальной. Результат не заставил себя долго ждать. Отрадно заметить, что все члены группы быстро выросли и впоследствии стали коммерческими директорами в разных компаниях.
Итог. Книгу читать.
Январь 2009 г.
24 января 2010 г.
Что это такое? Лидерство - это результаты. Великий предводитель подвигает людей на выдающиеся достижения. Но не целью единой жив человек: есть еще и смысл. Вот что авторы современных книг о лидерстве часто упускают из виду. Лидеры на всех уровнях влияют на результаты труда тем, что делают осмысленным сам труд.
Лидерство - это не то, что мы делаем по отношению к людям. Лидерство - это то, что мы делаем вместе с людьми. Его всегда следует рассматривать как отношения между лидером и его последователями.
Универсальных лидерских характеристик нет. Что подходит для одного человека, не годится для другого. Каждому нужно выявить и задействовать свои собственные лидерские активы, несущие смысл для его последователей. Лидеры никому не подражают.
У лидерства есть цель. Мечта о ее достижении распаляет лидера, и тот, в свою очередь, передает жар своим последователям. Успешные лидеры неравнодушны, они забоятся о деле. Заботятся с таким усердием, что показывают свое истинное лицо. Ни дают людям то, в чем те нуждаются, а не то, чего они хотят. Лидер всегда помнит о деле, цели и людях. Это результат истинной заботы, в которой сочетаются уважение к личности, беспокойство о выполнении насущной задачи и стремление к единой высокой цели.
Это надо знать. Как нам стать более эффективными лидерами и воспитателями лидеров? Ответ кроется в четком понимании трех фундаментальных аксиом лидерства.
1. Лидерство ситуационно. Они стараются перестроить ситуацию к пользе идущих за ними. Те, кто делает это ради собственной выгоды, - ненастоящие лидеры. Польза для последователей - вот то, на чем строятся отношения. Поскольку обстоятельства меняются, то и не существует общей формулы лидерства. Ситуационное чутье развивается, когда лидер выходит из зоны комфорта. Лидеру нужен не набор правил, а хороший метод анализа ситуации. Если анализ выполнен хорошо, метод сам себя подскажет.
2. Лидерство неиерархично. Высокое место в иерархии не является ни необходимым, ни достаточным условием для проявления лидерства. Люди хотят идти за личностью, а не за исполнителем роли, бюрократом.
3. Лидерство имеет реляционный характер, т.е. проявляется в отношениях - не бывает лидера без последователей. Лидер - это не просто сплав нужных черт. Он активно вовлечен в сложную серию взаимоотношений, требующих выращивания и ухода. Задача лидера в том, чтобы показать своим последователям, как участие в его деле поможет им получить то, чего они хотят.
Да, лидерство может быть опасно. Никто не гарантирует, что лидеры будут творить добро.
Дополнить сказанное могут метафоры авторов.
Итог. Книгу читать. Легкий язык, ясная структура, показательные примеры. Недостатков не нашел :)
Декабрь 2008 г.
24 января 2010 г.
Авторы классифицировали так называемые мифы о лояльности, которые подрывают цели компаний и наносят вред их управлению,— в общей сложности 53 заблуждения той или иной степени тяжести. В результате их анализа появились следующие семь истин:
* Сначала сегментируйте потребителей, а потом удерживайте самых ценных из них.
* Для достижения лояльности потребителей требуется больше времени, чем есть в распоряжении у большинства управленческих команд; нужны планирование и терпение.
* Сосредотачивайтесь на доле кошелька потребителей. Не пренебрегайте теми клиентами, которые в настоящий момент тратят мало; потребительская "полигамия" в наше время является правилом.
* Для лояльности требуются взаимовыгодные отношения; цель большинства программ лояльности - получение выгоды компанией.
* Путь от лояльности к доходам достаточно долгий. Изучите специфические шаблоны отклика ваших клиентов и в целом потребителей вашего сектора экономики.
* Удовлетворенность и лояльность персонала могут приносить компании выгоду, но удовлетворенность и лояльность потребителей может расти и при отсутствии удовлетворенности и лояльности персонала, что часто и происходит.
* Потребительская лояльность и имидж бренда сильно зависят друг от друга; вамобязательно следует развивать и то и другое одновременно.
Сложность добиться настоящей лояльности передается замечательной метафорой: "Прогнозирование потребительской лояльности куда ближе к квантовой физике, чем к брачным отношениям. Как в квантовой физике, итоговый шанс получения конкретного исхода зависит от массы вероятностей. Лояльность потребителей можно рассматривать как предрасположенность к какому-то бренду, где наиболее вероятная покупка покажет бренд с максимальным уровнем потребительской лояльности".
В целом книгу действительно готовили к тому, чтобы ее было легко читать. Практически каждый миф сопровождается шутливой картинкой, в которой только доля шутки :) Замечательно подобранные примеры, некоторые из них дали мне возможность задать пару "хитрых вопросов" своим читателям.
12 декабря 2008 г.
Пятнадцать лет назад была написана книга, которую уже пять раз у нас переиздавали и еще лет десять буду переиздавать. Меня продолжают восхищать примеры ценностного подхода к управлению бизнесом и повествование владельца Нюрнбергской гостиницы Schindlerhof еще один повод сказать об этом.
Новизна. Может Кобьелл сказал новое слово в менеджменте? Нет.
Немецкий предприниматель говорит о том, что на 99% мотивация его отеле вообще не имеет ничего общего с мероприятиями или какими-либо концепциями, а связана только с видением и вытекающими из него ясными, совместно разработанными целями. Приятно, что мнение практика и ученого (Коллинз) сходятся.
Может он первый акцентировал внимание на эмоциональном интеллекте, считая Сотрудников важнейшим Software, подразумевая, что основное значение имеет не технократических элемент, а чувственность и индивидуальность, которые надо учитывать у каждого конкретного человека. Но еще четверть века назад Томас Питерс во всю пропогандировал этот подход.
Разве он был пионером, называя своих Сотрудников "партнерами", "товарищами по играм"? Но достаточно вспомнить "помощников" у Wal-Mart, "членов команды" в McDonald’s, "членов состава исполнителей" в Disney...
Тогда, наверное, его стоит поблагодарить за то, что он снял с нас шоры и указал на то, что если у предприятия только одна цель: заработать как можно больше денег и выплатить какому-то инвестору хорошие проценты, то этой идеей нельзя воодушевить не одного сотрудника? Так об этом во все колокола бил еще Генри Форд и Питер Друкер, первый из которых говорил, что если бизнес не приносит ничего, кроме денег, – это плохой бизнес. А второй: "Когда я вижу, что компания ставит во главу угла деньги, а не стратегические решения, я продаю ее акции".
Нет, последователь идей Томаса Питерса Клаус Кобьелл просто реализовал на практике, то о чем так "много говорили большевики".
Практичность. Так есть ли то, чему стоит учиться у Клауса Кобьелла? Конечно! Последовательности, с которой он реализовывал свою стратегию управления персоналом. Он определяет срок от начала до успеха в два года и я с ним согласен.
Долгая дорога? Системность не ваш конек? :) Возьмите на вооружение изюминки Кобьёлла. Например, у моего коллеги эйчара его книга является настольным справочником. Тот же Чичваркин выделяет эту же книгу, рассказывая как он сам воспользовался кейсом предложенным в ней, расписывая в объявлении в красках драму потери покидающих компанию людей, чтобы привлечь амбициозных кандидатов.
Лично для себя я нашел достаточно много из того, что следует попробовать в своей управленческой практике.
Вывод. Так о чем эта книга? Она не только и не столько пособие по мотивации персонала, сколько руководство к действию по построению внутренних отношений и системы руководства эффективной и заметной на рынке компании.
Книга читается легко. Найдите для нее пару часов. Не пожалеете.
Бонус. Интервью с автором книги можно прочитать в журнале "Секрет Фирмы".
Ноябрь 2008 г.
12 декабря 2008 г.
Сколько сил мне приходится тратить на то, чтобы мои коллеги понятно писали служебки, отчёты, письма, логично выстраивали систему аргументаций, и вот есть книга, которую я могу рекомендовать им.
Многие исторические имена связаны с пирамидами: Хеопс, Маслов, Мавроди, Манн, Лебедев... Не осталась в стороне и Барбара Минто. По её мнению, тексты документа или речи хорошо воспринимаются только в том случае, если идеи взаимосвязаны и выстроены по принципу пирамиды. Правила унифицированы для составления любого материала, независимо от его целей и направленности: пишете вы годовой отчёт или составляете список продуктов, которые нужно приобрести в магазине. Такие документы понятнее, убедительнее, короче.
Документ нужно начать с обобщающей идеи материала, а затем разворачивать её аргументацию и детализацию. На первый взгляд просто, но только на первый взгляд. Дело в том, что человек мыслит "снизу вверх", то есть от деталей к обобщениям. Поэтому и излагать свои мысли ему проще именно таким образом. Между тем, замечает автор, слушатель или читатель "легче воспринимает высказывания, если ему заранее указывают рамки, в которых необходимо оценивать взаимосвязь между ними". Так что человеку следует учиться, думая одним манером, переворачивать свои мысли с ног на голову, переходя к их изложению.
Во многих странах "Золотые правила" является базовым учебником для программ МВА в разделе общих знаний и навыков. Учебник добротный, хотя местами скучный. Очень полезен для менеджеров, особенно там, где бумаги приобретают большее значение, чем сам Сотрудник. И как в хорошем учебнике ключевые идеи автора систематизированы в отдельном приложении. Поэтому составить карту памяти этих идей было легко.
Советую. Купить или скачать книгу, держать её под рукой, поскольку настоящий менеджер как минимум раз в неделю пишет отчёт.
12 декабря 2008 г.
Кому читать. Книга издателем адресована не по адресу - максимум студентам, но не руководителю любого уровня и владельцам бизнеса.
О чем книга. В целом идея такая: "поставь все с головы на ноги". По сути, девиз книги совпадает с тем, что сказали шведы: "Выпендрись!". На этом приятные совпадения закончилось. В отличии от фанки-профессуры, предложенная авторами манера изложения - это то же "священная корова", которую можно спокойно отправить на бойню.
Мы ежедневно сталкиваемся с бизнес-глупостями и создаем своими руками success story. Но как? - книга не об этом, её главное достоинство, как и таблички на электрическом столбе: "Стой, не влезай, а то убьет!". Соответственно, практически нет инструментов по убою коров.
Достаточно выбрать любой заголовок главы и заменить его на противоположный, например: "не суй нос не в своё дело" на "суй нос в своё дело" или "талантливых наглецов приходится терпеть" на "не терпеть талантливых наглецов" или "создавай корпоративную культуру" на "не создавай корпоративную культуру", как становится понятным, что использовать советы напрямую нельзя.
И если уж читать книгу о причинах неудач, то эту книгу следует взять в последнюю очередь и то в качестве аннотации перечня возможных неудач, а о причинах следует читать в других книгах.
Стиль. Повествование похоже на спич во время презентации гуру от рекламного бизнеса - много эмоций, которые не всегда по делу. Дурацкий специфичный американский юмор, который по мнению авторов должен усиливать впечатление от примеров. Вот срисовано со страницы 57: "когда вам встретиться полицейский или солдат в пуленепробиваемом жилете, подойдите к нему и спросите, что он думает о Стефани Кволек. Он, скорее всего, скажет: "О ком?" - и выстрелит в вас. Но благодаря Стефани с вами ничего не случиться, потому что на вас тоже будет пуленепробиваемый жилет из кевлара." И в таком же духе по всей книжке.
Приятности. Клёвые правила о использовании электронной почты (с.180), определение корпоративной культуры - "это то, что происходит тогда, когда не видит начальство" (с.130). И все!
Заключение. Цитирую авторов: "Наша писанина завершена, и вы можете вырвать любые страницы и наделать из них бумажных самолетиков". Так и сделайте.
p.s. Книжка началась с рекламы собственных услуг агентством The Gate Worldwide в The New York Times. В ней компания решила покончить с несколькими "священными коровами" в рекламном бизнесе. Среди анахронизмов прошлого, подлежащих расправе, значились "Заголовок никогда не должен быть агрессивным", "Оплата услуг рекламного агентства должна быть почасовой", "Если у тебя талантливая голова, то ты можешь вести себя, как захочешь" (полный список есть на сайте компании). По сути, этой страничкой можно было все и ограничить.
Октябрь 2008 г.
12 декабря 2008 г.
С первой страницы мне стало понятно, что мы с автором родственные души: "Я родился оптимистом. Я искал благоприятные возможности там, где другие видели только опасности и угрозы. Я был убеждён, что, когда идёшь сквозь ад, нужно только одно: не останавливаться". После такого введения я с большим энтузиазмом принялся изучать концепцию Lovemarks.
Концепция. Через уважение к отношениям основанных на любви, любви к дизайну, любви к обслуживанию потребителей, к самим потребителям и к жизни вообще, затрагивая своими продуктами и услугами чувства своих клиентов, каждый может открыть себе путь к месту, где всегда светит солнце - высшее общество Lovemarks.
Уважение складывается из трех организующих начал - качества, репутации и доверия. А что отличает истинно великую любовь? Это три признака, лежащих в основе эмоциональных связей: Загадочность, Чувственность и Интимность (mistery, sensuality, intimacy), у которых так же есть свои атрибуты.
Впечатления. Кевину Робертсу, главе крупнейшей рекламной компании Saatchi&Saatchi, не впервой эпатировать публику. Он приходил на деловые встречи с живым львом и расстреливал из калаша на сцене торговый автомат "Кока-колы". Вот и свою книгу он создавал по образу Lovemarks: обложка красная - этот цвет очень чувственный; бумага - дорогая, поэтому у книги необычный запах; в оформлении страниц использовано много цветов и разноцветные картинки; главы можно читать с любой страницы (поначалу я так и делал, западая на выделенные шрифтом и цветом мысли); там напечатана фотография автора, его дома, жены и тёщи... Все сделано, чтобы максимально сблизиться с читателем. Кстати, Том Питерс сотворил свою "Представьте себе!" по образу и подобию.
Как обычно, пара метафор из книги.
"Бренды начали свой путь со смелого творчества, а заканчивают с осторожностью и неприятием риска. Они утратили былую отвагу и теперь делают ставку на прошлый опыт, а не на будущие возможности. На смену движению пришла неподвижность, на смену лестнице - могильная плита."
"Новозеландские маори говорят: "Если хочешь поймать рыбу, научись думать как она". Чтобы завоевать статус Lovemarks, нужно работать с потребителями и учиться думать, чувствовать, как они."
Итог. Три секунды - вот время, за которое либо будет налажен контакт между продуктом и потребителем, либо нет. Книга вооружает нас системными инструментами позволяющими нашими товарами и услугами поразить воображение тех, кому они предназначены. Отличная книга - советую.
